资源预览内容
第1页 / 共8页
第2页 / 共8页
第3页 / 共8页
第4页 / 共8页
第5页 / 共8页
第6页 / 共8页
第7页 / 共8页
第8页 / 共8页
亲,该文档总共8页全部预览完了,如果喜欢就下载吧!
资源描述
目前,世界经济进入了一个新的动荡调整时期。IT技术如何更灵活的支撑业务发展成为很 多CIO目前最关注的事情之一。IT与业务融合(IT and Business Alignment)是IT管理领 域最热门的关键词之一。其实,IT与业务融合并不是近来才提出的话题。从计算机出现的 那一天起,IT与业务如何融合的问题就已经诞生了。从研讨会上的发言来看,虽然IT与业务的融合在中国已经喊了很多年,但当前真正实 现两者融合的企业少之又少,反而是IT与业务脱节成“两张皮”的现象随处可见。因为企 业的主业是自身的业务,并不是IT建设,所有的IT系统都是为了更好、更快、更稳定地 支持企业的业务发展而存在的。那么,如何才能把脱节成“两张皮”的IT和业务融合成“一 张皮”呢?一.为什么IT与业务会脱节成“两张皮”?据了解,大多数业务部门对IT部门的感情是复杂而矛盾的,一方面感觉到IT越来越 重要,业务的发展离不开IT部门的支持;但另一方面却是对IT部门不是很了解,因为大 多数时候业务部门对IT存在的价值还心存疑虑。实际上,这种疑虑往往正是造成IT与业 务融合成一张皮的障碍。(1) CIO误解了 IT与业务融合的本质如何让IT为业务服务,这恐怕是任何一个CIO都在时时刻刻考虑的问题。但是从研讨 会上的现场调查来看却有惊人的发现,原来许多CIO从根本上就误解了 IT与业务融合的本 质。他们大多数人的IT仅仅是为了 IT,仅仅是因为其它公司也有同类的IT系统,并不明 白IT建设是为了实现企业战略、业务或管理的目标。主要体现为许多CIO其实并不知道何 谓IT与业务融合,例如许多人错误地以为只要每一个IT项目被论证它对公司业务有必要, 而且每个项目组都有业务人员参与,这样就做到IT与业务融合了。其实,这是对IT与业 务融合最常见的误解,也是造成IT与业务脱节成“两张皮”的基础因素之一。(2) IT规划和业务规划不匹配当谈到IT规划时,许多CIO都不断的摇头和叹气。原因是目前许多时候往往是IT部 门在埋头做自己的IT规划,业务部门又在埋头做自己的业务规划,两者长期以来一直存在 着脱节的现象,甚至是两条线在平行地跑,从而导致了两个部门的规划很难融合成一个规 划或一个系统。另外,就是IT部门也好、企业的领导高层也好,都存在一个认识误区,就 是很多人对IT规划提得很高,但是在实际操作过程中并没有真正投入那么大,实际的重视 程度要差上很多。这样从表面上看都风光无限好,但实际上却是IT规划和业务规划没有相 匹配,导致经常出现虎头蛇尾的现象,或是雷声大,雨点少;喊得多,做得少。(3) 没有给IT部门一个合适的定位在研讨会上,有一位CIO大吐IT部门定位的苦水。这位CIO说到:“当业务上不去时, 业务部门会把问题推诿到IT部门,认为是IT部门没有为业务部门提供支持;而当业务部 门风光无限时,IT部门的人员却因为前台没有自己的位置而感到失落”。出乎意料的是这 个话题得到了许多CIO的热烈响应。原来在许多企业里,IT部门一直是不被作为一个核心 的部门来看待的。还有,许多企业都会说IT非常重要,企业发展缺了 IT不行,但在实际操作中IT部门 的意见却容易被忽略。例如,公司重大的战略决策、重大的机构调整或业务重组,都离不 开IT技术的支持和IT部门的配合。但往往是这时候IT人员根本就不知道,也不要IT人 员参与。只是等有了结果以后,才让IT人员来做具体的事情,IT部门完全是一个施工队 的角色。原因是在大多数人的思维中,IT人员是不懂企业经营的。这样的误区使到企业每每在 业务变革的时候,不重视和CIO的信息同步,开会也不叫IT部门参与,觉得是和IT部门 无关,从而导致了 IT技术无法助力甚至引领业务变革。还有一些企业的IT部门只是简单 的“计算机部门”,徘徊在企业的边缘。例如,IT部门只有3、5名熟悉电脑技术的员工, 仅仅负责企业内的计算机装配和网络维护,甚至仅仅是把他们看成是IT设备的维修员。这 样的IT团队当然也就肯定不可能很好地处理IT和业务融合所遇到的挑战了。(4) IT部门和业务部门缺乏沟通企业在实施IT项目的时候,一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个项目小组。 由于项目小组内各个成员之间信息共享,这时的IT和业务一般能比较顺利的融合成“一张 皮”。可是当项目上线后,当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位,再加上IT部门和 业务部门缺乏必要的沟通渠道,大家的交流就会越来越少。正所谓“鸡犬之声相闻,但却 老死不相往来”。例如,业务人员不主动提出改善意见,而IT人员也乐于省事,也不去做 回访。久而久之,就会导致IT与各个实体业务之间又脱节成“两张皮”了。而且,在此过程中业务人员往往会指责IT人员好高骛远,很多事做得慢而且效率也不 高;而IT人员则会觉得业务人员素质不够高,基本的业务需求也提不出来。所以,IT部 门与业务部门沟通难一直是很多CIO头疼的问题。这个问题有两方面的原因:一是IT部门 使用的是技术语言,这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同;二是所在岗位和专 业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素。例如,IT部门很多人都是IT专业出身, 而业务部门人员又大多没有IT经验。结果业务部门和IT部门之间的沟通鸿沟为IT与业务 脱节提供了现实的条件。(5) 管理孤岛导致需求孤岛最后,在谈到还有什么因素导致IT与业务脱节时,有些CIO提到企业内部管理孤岛也 是一个不容忽视的因素。简单的说,就是很多CIO对于企业自身的管理需求也感觉无从下 手。例如,有的企业根本就缺少自发需求,而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需 求,但就是说不到点子上,或者根据这些业务需求上的IT系统事后却发现往往是南辕北辙 的。对研讨会上大家的发言进行总结,原来表面上看似是企业及员工对IT需求的认知出了 问题,但其本质根源却是企业内部产生了管理孤岛。例如,当一个企业在内部管理上做不 到岗位明晰、职责明确时,就会出现管理孤岛现象,进一步就会导致需求孤岛问题。也就 是我们平常所说的:管理孤岛导致需求孤岛,这是IT与业务脱节成“两张皮”的深层次原 因。二如何避免IT与业务脱节成“两张皮”?让IT与业务融合成一张皮”的解决方法是什么呢?这是许多CIQ直在积极寻找的。 结合研讨会上的总结和笔者所在集团的多年实践,建议从以下五个方面着手:(1) 确立IT以业务驱动为核心的理念首先在企业内要建立IT应该是以业务驱动为核心的理念,只有这样才能在全企业范围 内建立“IT技术服务于业务发展”的意识和文化,这也是实现IT与业务融合的根本驱动 力。也就是说,应该要从业务角度对IT需求的重要性和紧迫性进行分析。例如,通过关键 业务应用调查、重点业务应用评估、关键业务部门调研、公司战略调研等动作,把相关的 业务需求进行梳理、分析、排序,然后在公司决策层内形成IT需求决策的共识。(2) IT 规划应该要和业务规划相匹配针对许多企业IT规划和业务规划的不匹配的问题,企业需要从一开始就建立IT规划 和业务规划相匹配的共同基调,其过程通常会涉及定义、确认和创建IT规划和业务规划应 当满足的具体指标。这不是随便的规划,而是需要花费大量的时间并得到富有IT和业务两 种知识和经验的专业人员的帮助。如果内部没有富有经验的人员,那么请求外部咨询顾问 协助也不失为一种好方法。在建立IT规划和业务规划相匹配的过程中,要切记两个主要的目标:可行性高和持续 改善。理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程,通过定期重新评估IT和业务驱动因 素和权衡优先级、效益和成本,及时把IT映射到不断发展的业务需求上。只有这样,IT 才会对业务的变化作出及时的跟随性变化,也会及时的协助业务的变化。(3) IT部门自身要培养复合人才目前,许多企业的IT现状是企业的业务发展战略明确了以后才告诉IT人员,这样其 实为时已晚。因为良性的业务发展是企业在讨论业务决策时,就应该要有IT高级人员参与 到整个决策中来,并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的建议。这样才会避免像过去 一样,企业的战略决策不管IT部门的事儿,定下来后再告诉IT部门。因此,从IT管理层面来看,IT人员不能只成为技术人员,而应该要成为一个集管理 与IT技术于一体的复合型人才,是一个能够理解企业管理、能够和企业各个层面人员进行 沟通的IT人才。这样就要求IT部门自身要注意培养复合人才,CIO和IT管理人员不仅要 管理好IT系统和设备,还要知道和了解企业的业务,知道IT系统如何为业务服务。更重 要的是这些了解业务的意识不是被动的,而是要有主观能动性的。否则,当没有这种意识 时,IT与业务融合就只能是一句空话,IT与业务脱节成“两张皮”就无可避免了。(4) IT工作透明化,促进IT部门与业务部门达成共识IT工作透明化,避免相互责怪是促进IT部门与业务部门达成共识的关键一环。其实, 大家只要认真想一想就会发现,出现问题后互相责怪也是造成IT与业务难以融合的关键因 素之一。例如,业务部门认为花钱买来了IT服务,却没有带来更多的效益,这未免让人产 生怨恨。但如果一味地相互责怪,IT部门就会产生“吃力不讨好”和“多一事不如少一事” 的心态,这样自然就错失了 IT与业务融合发展机会。因此,IT工作透明化一方面有利于IT与业务部门之间的沟通,因为透明化的工作可 以让大家在沟通上有一种共同的语言;另一方面,透明化的工作也可让业务部门和企业高 层领导清楚IT部门的工作,明白IT部门每项工作对业务的支撑作用。这样就能有效改善 业务部门对IT部门的抱怨,知道哪些是IT能做的事情,哪些并不是IT部门的工作,哪些 是需要业务部门合作的事情。(5) 善于运用 BSM 融合管理工具在IT和业务融合过程中,我们还可以使用一些管理工具来提高效率。例如, BSM(Business Service Management:业务服务管理)就是推动IT与业务融合,实现和改善 公司IT管理和治理的最佳实践之一。传统的IT工具和流程一般是集中在技术上,而不是 业务目标上;而BSM能使IT专注于业务的需求上,通过转变企业的IT环境使业务部门和 IT部门领导者能够拥有统一的语言,通过统一的界面使IT和业务融合在一起。BSM主要强 调应用业务的观点来运营和维护企业的IT系统,从而最大化的发挥IT对企业业务的推动 作用。总的来说,要把IT与业务脱节的“两张皮”融合成为“一张皮”并非难事。只要CIO 从企业业务发展的角度来制定IT战略,选择既了解IT技术又懂管理的复合型人才,让IT 成为业务的追随者,甚至IT部门人员超越业务部门人员对业务流程的了解。这样,IT与 业务就不但不会脱节成“两张皮”,而且IT技术也会真正成为企业发展的推进器。实现目标不再空谈 IT 与业务融合从另外一个角度来说,业务部门对IT系统提出了很多新想法,而IT部门却认为这实现起来 又是一个问题。而对于企业的信息化建设来说,如何实现IT与业务的融合无疑是非常紧迫 的事情,因为如果IT系统不能对企业业务发展起到推动作用,那么它就会成为摆设。要实 现IT与业务融合,就要求IT部门和业务部门一起探讨,找到一个实现两者融合的最佳方式。 而且,企业业务部门的IT需求在不断升级,IT系统建设符合业务部门的新需求已成为CIO 及其团队面临的一个挑战。对于CIO而言,只是空谈IT与业务的融合的作用远没有给予一些方法更为实在和有效。 为了更好地探求如何实现IT与业务的融合,某杂志社邀请了担当本次“第二届中美CIO峰 会”的三位特邀嘉宾对此话题进行深入探讨。他们分别是中信控股信息科技部总经理邵正强、 盛大互动娱乐有限公司副总裁兼CIO米丹宁,以及中钢集团信息科技部总经理李红,这三位 分别来自金融、网络和钢铁行业的CIO,分别从其各自企业所处行业对信息化要求的角度, 对如何实现IT与业务融合这一话题进行了探讨。请问当前中国企业IT与业务融合处于一个什么
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号