人力资源结构分析报告引言前段时间，我们通过对人力资源管理信息系统、各项目最新员工花名册等信息收集，统计出了公司人力资源的年龄结构、学历结构、职称结构及管理层次等内容。在结合科学的统计学方法的基础上，显示出了公司人力资源结构现状与问题，并运用人力资源管理的人员结构分析法，提出了人员优化的对策。一、公司人力资源结构现状人力资源结构分析，即对企业现有人力资源的调查、统计和归类分析。根据以上资料的收集，为保证人员比例结构分析的有效性，我们分析对象范围的界定主要是以员工在岗与否为标准的，这样就排除了历年来的内退员工和非在岗员工。我们试着从以下几个方面去分析企业现有人力资源结构的现状。1、公司人力资源总体情况经统计，截止到2010年12月20日，北方公司在岗在编人员共894人，专业技术人员共601人。其中，土木相关专业技术人员共412人，安全专业技术人员共31人，经营专业技术人员共47人，物资设备专业技术人员共41人，财物及其他专业技术人员共70人。2、土木相关专业技术人员结构土木相关的412名专业技术人员的岗位结构是：公司领导层及项目领导层人员共56人，试验岗位共45人，测量岗位共43人，在机关相关岗位共26人，在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242人。学历结构为：大学本科及以上的人员共143人，学历为大学专科的人员共247人；年龄结构为：25岁及以下共149人，26岁到30岁共156人，31岁到35岁共49人，36岁到40岁共36人，40岁以上12人；工龄结构为：3年及以下的共201人，4到6年103人，7到10年32人，11到15年54人，16到20年13人，20年以上9人。职称情况为：具有高级工程师职称人员共34人，具有工程师职称人员共60人，助理工程师职称人员共110人，其他均为技术员。3、具体分析土木相关专业技术人员情况（1）公司领导层及项目领导层人员共56人，含公司领导及内聘职务8人以及项目领导班子成员47人。高级工程师28名，本科及以上学历共42人，专业均为土木工程相关专业。年龄结构为：30岁及以下共10人，31岁到35岁共19人，36岁到40岁24人，40岁以上3人。（2）从事试验专业人员共45人。38人是土木相关专业毕业的，7人其他专业毕业。本科学历4人，大专学历33人，中专学历8人。工龄在5年以下的25人，6到10年的6人，10年以上的14人。其中有试验检测工程师证书的仅7人，试验检测员仅10人。3）从事测量专业人员共43人。专业为测绘工程或工程测量的16人，土木相关专业的19人，其他专业的8人。学历情况为：本科学历9人，大专学历29人，中专学历5人。工龄结构为：5年及以下工龄的31人，占总测量人员的73%,6年及以上工龄的12人。目前在担任或能胜任测量组长职务的不足10人。（4）在机关相关岗位工作人员共26人，集中在公司技术质量部、技术服务中心、生产管理部和市场开发部。大学本科及以上学历的18人，其余8人为大专学历，所学专业均为土木工程相关专业。（5）在项目技术质量管理、生产管理、现场管理等岗位工作人员共242人。仅有6%为非土木相关专业毕业的人员。工龄结构为；3年及以下的150人、占总数的62%,4到6年的64人、26%,7到10年的12人、5%，10年以上的16人、7%。大学本科学历69人，大学专科学历165人，中专学历8人。二、公司人力资源结构分析1、人力资源学历结构学历本科及以上大专中专高中初中及以下人数248384968779比例27.70%43.00%10.70%9.70%8.90%学历结构（图1）从（图1）可以看出，目前公司人员的学历结构正逐步优化，大专学历和本科学历人员已经成为公司人力资源队伍的主力军，同时随着近年来校园招聘的开展，大批本科毕业生将加入公司人力资源队伍，因此，公司人力资源学历结构的不断优化和升级将是公司人力资源结构的主要发展趋势之一。但也应该看到，中专以及高中及以下的人员仍占据相当比重，如何开发或管理此类人员也将是接下来工作中的难点。工龄1年及以下2-3年4-5年6-8年9-10年11-13年14-16年17-20年20年以上人数149215127642357719890比例16.70%24.10%14.20%7.10%2.60%6.30%8.00%11.00%10.00%比例55%9.70%14.30%11.00%10.00%工龄结构2、人力资源工龄结构人数从（图2）和（图3）中可以看出，公司组织结构和员工结构分布已接近扁平化分布公司员工年龄结构呈两边高，中间低”的凹”字型，这与公司预期的人才梯队建（图2）立，使公司人员年龄结构呈“金字塔”形式有较大出入，已经出现了人员断层的问题。骨干型人才短缺问题也已凸显。工龄结构600（图3）3、人力资源职称结构职称高级中级初级咼工其他工程师其他助工其他人数337471814211比例4.50%7.30%17.20%职称结构（图4）从（图4）中可以看出目前公司专业技术人员职称情况，初级职称人数比重最大，与近年进行的大规模校园招聘有直接关系，但中级职称人员严重不足，可能由两个方面原因造成：第一是在员工工作第五年，也就是第一个合同期限截至时一部分员工选择离职；第二是公司员工学习和成长的动力不足的因素。4、人力资源管理层次分布一般员工项目部门负责人机关部门负责人项目领导班子公司高管层岗位工龄、0-2年27943-4年12724125-6年50253187-10年18131411-15年5716129516-20年8120312220年以上5322393岗位结构100010010一般员工项目部门机关部门顶目领导班子公司高管层（图5）从（图5）中可以看出，公司目前管理通道晋升情况是工龄5年以下的员工上升速度偏快，而5到10年档仍然存在断层，这一现状在中层干部层次表现最为突出。导致这种现状的主要原因可能是公司职业发展通道单一，不能满足各类人员的发展需求。5、人力资源岗位分布工作类别公司高管层公司内聘班子成员公司机关项目领导班子及内聘职务工程、质检生产亂现场管坐工区综合办安全物资材料经营试验财务测量机械苴丿、他人数829281144138696262504746373622从（图6）中我们能够很清晰的看出，目前公司人力资源存在严重的结构性偏差,生产技术人员过剩和其他专业人员短缺问题共存。三、人力资源结构存在的问题1人力资源结构性断层目前公司人力资源呈“凹”字形，一方面人员结构逐渐趋向年轻化，另一方面学历低年龄大的老员工比重较大，但真正能对公司影响范围大，贡献高，经验丰富，技术骨干型的员工数量偏低，进而导致新进人员业务素质薄弱，不懂施工方案，不熟悉施工技术，对现场管理能力的不足，也不能进一步钻研和提高专业技术能力。较多员工已经接近退休，而年轻员工刚工作不久，在技术、业务和决策能力上尚未成熟，这样不利于新老员工接替，不利于公司技术的开发和决策的延续性。对于一个快速发展公司而言，骨干型员工是尤为重要的，不论是知识更新还是技术创新能力都是公司发展的源泉。公司员工在年龄结构上向“金字塔”型转变还存在很大差距，可以这样认为，年龄结构的“凹”字形现象是公司发展的一个危险信号。由此也造成了公司管理层次人员出现断层，导致人才梯队建设出现瓶颈，不能有效的保证管理和专业两类人才通道的畅通。2、人力资源结构性失衡公司人力资源结构存在的另一个主要问题就是人力资源结构性失衡，各类人员比例严重失调，土木工程专业技术人员过剩，试验、经营、安全、物资等专业技术人员匮乏，使公司人力资源出现人员短缺和人员富余现象共存的不利局面。四、优化人力资源结构对策的探讨综上所述，公司人力资源结构存在着公司人员断层、员工流动率较大、职称与学历结构优化度不高、结构性失衡等问题，针对以上问题我们试着探索优化公司人力资源结构的相关建议。1、加强人才流失的风险意识管理层次减少，中间岗位的大量消失是组织结构扁平化最直接的效果，这无疑使组织中的竞争与晋升变的尤为激烈。如何有效解决员工晋升岗位不足问题，直接影响企业员工的安全、归宿感的需要，影响员工在企业中持续健康发展等。我们要清楚的认识到在公司改革过程中各种因素导致的人才流失的可能，加强人才流失的风险意识。同时建立多通道人才发展路径是解决此类问题的有效办法，因此，我们可以通过开展人员转岗分流，加快人才序列和人才梯队建设。2、建立和谐的吸引、稳定人才策略以及对退出机制的初探树立吸引人才的正确观念，及时建立可行的吸引人才策略。管理者需要不断提升自己的素质、技能，开拓新思想，来提高识别优秀人才、发现人才、驾驭与管理人才的能力。我们要建立多种吸引人才的渠道加强高校毕业生的人才储备，规范人才管理手段，并根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统，引导健康的企业文化的形成。只有建立这种不断创新吸引人才的观念，疏通吸引人才的渠道，规范人才的使用与管理制度和健康的企业文化，才能够在相对短的时间内高效的吸收并稳定人才。退出机制不仅是一个劳动关系的范畴，更是一个人员合理匹配的过程。无论是从实现企业战略需要，从实现人才职业生涯规划的需要，还是从创新激励机制、提高员工士气的需要的视角来看，建立一套合理的退出机制是必不可少的。人才退出有利有弊，企业要建立相应的机制与人才退出机制相匹配，才能让人才退出的损失最小化。人才的退出机制应该是建立在合理的工作分析、定岗定员定编基础之上的，只有对部门内员工配合工作分析，360绩效考核，评价中心等措施，来合理地考核、评价、划分人才。制定合理的管理制度，将员工的招收、使用、考核、培训、再考核、退出等环节贯穿起来；同时，应建立相应的降职、降薪、调岗、退休甚至解雇等管理制度来激励与淘汰员工。3、培训体系的建立培训是人力资源管理工作中的一个重要模块，也是优化人力资源结构的重要途径之一。培训不仅是提高员工胜任工作的整体能力的手段，还是内部人力资源供给的一条有效途径，也是一种有效的员工激励机制满足员工自我实现的需要。加强内部培训体系建设，实现多种培训方式共同发展，不仅有利于帮助员工实现自我需要，更有利于加速学习型组织的建设，使公司在知识学习和技术更新的反映速度上占据领先优势。4、加快岗位责任体系建立，提高管理效能岗位责任体系不仅能规范岗位任职标准，同时标准化的责任体系也能体现内部公平性，减少公司内部消耗。各层组织的标准化配臵也能使公司在管理方面反映更加迅速，对口部门管理更加有力。结束语通过这次对公司人力资源结构的统计，从决策的角度把人员比例结构，职称结构、学历结构及年龄结构等方面做了分析，并试着提出了以上建议，希望对今后的人力资源规划和人力资源管理工作有一定的价值。人力资源结构是一个动态组合，没有一个绝对合理可行的模型，它有自己生存的独特环境。在人力资源管理工作中，我们不能把其他公司的成功管理制度照搬过来，不切实际地把管理模型、人力资源结构引进进来硬性的达到其人员结构比例，所以，在管理过程中，我们应该不