我国商业银行组织管理目标模式的选择和实现路径第一节 宏观层面的现状分析：体制的效率与安全1.我国商业银行组织管理模式的现状分析1.1我国商业银行体系组成现状描述我国目前已基本建立了国有商业银行与其他所有制银行业金融机构互相并 存、共同发展、功能齐全、形式多样、分工协作、互为补充的多层次银行体系， 但四大国有商业银行仍是我国银行体系的主体。从资产总额来看，截至 2004年9月末，我国银行业金融机构境内本外币资 产总额达到 30.15万亿元。其中，4家国有商业银行资产总额 16.3万亿元，占 54.06%，股份制商业银行 4.41万亿元，占14.62%，城市商业银行资产总额1.57 万亿元，占 5.2%，其他类金融机构资产总额 7.86万亿元，占26.06%。从机构数量和分布来看，截至 2004年8月末，全国共有各类内资银行业金 融机构法人近 3.5万家，其中包括3家政策性银行、4家国有商业银行、12家股 份制商业银行、4 家资产管理公司、112 家城市商业银行、709 家城市信用社、 33，979 家农村信用社、4 家农村商业银行、4 家农村合作银行、59家信托投资 公司、74 家农村合作银行、59 家信托投资公司、74家财务公司、12 家金融租赁 公司和遍布城乡的邮政储蓄机构。同时，已有19 个国家和地区的 62 家外资金融 机构和企业集团在我国 21 个城市设立了 199 家营业性金融机构，38 个国家和地 区的 152 家外国银行在我国 72 个城市设立了 216 家代表处。1.2 我国商业银行组织管理的主流模式国有商业银行组织管理模式仍是中国商业银行组织管理的主流模式，其主要 表象为与行政体制高度一致的金字塔式的总分行组织管理模式。1）从条线内部组织结构来看，国有商业银行实行的是统一法人体制下的分 级授权组织管理模式，其内部组织结构共有五个层级，总行、一级分行、二级分 行、支行四级管理、基层网点一级经营。这种典型的金字塔管理模式（图示）， 其优势是形成了一个覆盖面广、网络化的分销渠道，但管理链条之长、管理环节 之多、管理空间之大是显而易见的。过长的管理半径、过多的管理环节、过大的 管理空间，造成内设机构多、业务管理和核算重复环节多、授权管理链条过长、 决策权力层次过多、责任界限不清，延缓了信息传递速度和质量，导致管理效率 和质量低下（朱子介，2004）。2）从盈利模式和资源配置体制来看，是以分支行为中心的多级准法人块块 模式。最突出的特点是对分行、支行以财务驱动型的管理方式来实现利润增长和 资源配置（童泽恒，2004）。按现行的条线组织结构，总行一般将各个一级分行 作为一个整体盈利单元，一级分行将二级分行作为一个整体盈利单元，二级分行 将所管理的支行作为一个整体盈利单元，来对其经营管理进行指引和绩效评估。 其核心主要是业务指标、财务目标和财务体制。包括业务规模（有效）、质量（不 良比率）、效益（利润）和业务结构，并将人事费用、业务费用和固定资产等资 源的投入与此 。这样盈利驱动模式带来三个问题：（1）责权利基本集中在分 支行的，导致盈利单位重视最终结果，而不理会总行的发展战略。分行权责利就 集中体现在经营指导思想必然是仅仅盯住指标。只要利润或存款完成得好，总行 就不应该“干涉”我的内部管理。总行对其经营过程失去控制，更无法统一贯彻 其各项政策目标。（2）总行以这种模式得到的绩效，实质上是对过去业务发展 的总结，而不是对未来业务发展的指引，更谈不上体现主动的业务调整策略、过 程控制方式和积极的资源配置。1.3我国商业银行组织架构现状及其突出问题中国的商业银行体系，不论是由专业银行转轨而来的国有商业银行，还是市 场经济催生的新型股份制商业银行，均是胎生于计划经济模式下的行政分权体 制。这一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于各级分 支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织架构的主流模式。近年来 部分商业银行开始试行部分前台专项业务事业部型结构、中台业务条线垂直管 理、后台业务处理部分集中等取得一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变。我国商业银行现行这种块块分割、行政分权式的总分行模式的组织架构体制 上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个 形式上的统一法人下的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治 理结构和现代企业制度的严重滞后，这种滞后状况所引起的主要问题有：1）利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。总行对分支 机构管理仍是典型的“块块管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分行 首先以自身利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分行就是众多的利益 主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化总行的经营目标。2）总部架构仍以职能型为主，行政色彩浓厚，不直接面向市场和客户，管 理半径过大，机制体制缺乏应有的活力。按职能型设置的总行部门，前中后台职 责划分不清，业务部门缺乏独立的人事和财务支配权，部门间信息沟通、业务流 通不够顺畅，面对数百数千甚至上万个分支机构，管理链过长和管理半径过大， 直接影响业务运行速度和决策效率及决策传导速度。3）风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。缺乏有效的风险识别、度 量、监测、控制和检查机制，各个条线、层面风险的责任人责任不明确，没有清 晰的市场风险、行业风险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集 事权、人权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中，而总行作为一级 法人却必须承担全部和最后的风险责任。4）没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。没有细分市场， 主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔，缺乏真正的产品经理和客户经理。5）没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营、管理会计理念和方法还 没有得到真正广泛运用，无法清楚地核算产品、客户、部门和地域的成本和效益， 以人为本的绩效考核体系还没有建立。随着我国加入世贸组织，外部竞争压力的加大，现行商业银行组织架构所显 现出来的这些问题会越来越突出。我国商业银行现行组织架构与现代金融企业制 度、西方商业银行组织架构主流模式间的差距也会越来越大。这种状况的后果和 最实质的问题就是，由于组织架构的弊端，大大降低了中国商业银行的核心竞争 能力。2.我国商业银行组织管理的目标模式20 世纪 80 年代以前，西方商业银行的组织架构模式一般是总行以职能型架 构为主，分支行是“块块”形式为主，大多数分支机构“麻雀虽小，五脏俱全”。 在这种模式，分行主要负责人集行政管理权与业务管理权于一身；总行对分行下 达经营指标和考核都是以分行整体来进行的，分行既是成本中心，也是利润中心。 目前，大多数的发展中国家和日本的商业银行都实行这一模式，汇丰银行基本上 也是这一体制。随着西方国家直接融资的迅速发展并逐步在市场占据主导地位，客户对银行 的融资需求减弱，黄金客户则主要依赖资本市场。针对这一变化，银行不得不改 变经营作风，努力以创新品种对客户实施针对性营销，并实行相应的管理，从而 形成了专业化的特点。频繁爆发的金融危机也使银行越来越重视风险控制能力。 为使专业化营销更为顺畅和风险控制更为有效，实行专家管理和决策并灵活应对 市场变化，按业务板块自上而下垂直管理（以纵为主、以横为辅的矩阵型架构） 就成为十分必要。90 年代初，以客户为中心，专业化垂直型组织架构基本形成。 全球范围内的跨行业金融机构兼并重组浪潮推动了这一模式的发展；IT技术的 迅速发展和管理会计手段的日趋成熟为银行业采用这种模式提供了坚实的技术 基础。90 年代以来，以客户为中心，专业化的垂直型组织架构在国际银行业发展 十分迅速，已经成为全球银行业组织架构的主流模式。美国著名的大银行花旗银 行、摩根大通和美洲银行等的这种组织架构已经十分成熟。欧洲的德意志银行、 德国商业银行、裕宝银行、渣打银行、法国巴黎银行、法国兴业银行和英国劳埃 德银行等也纷纷仿效，推行了主流模式；台湾的中国信托商业银行和台新国际商 业银行也采用了这一体制；汇丰银行正在由过去的“块块”管理的模式向主流模 式转变，并在信贷和风险管理领域基本实现了专业化的垂直型管理。尽管由于历 史沿革、东道国法律和兼并重组等原因，商业银行总部与其下属机构之间可推行 不同的体制，如总分行制、子公司制和控股公司模式以及上述各种体制的混合等， 但都不影响商业银行推行主流模式的组织架构；市场定位和业务特色的差异，也 不影响推行主流模式，但对主流模式框架下的某些方面有一定的影响。实行以客户为中心，前中后台分离，专业化垂直型的组织架构必须具备以下 重要条件，即IT技术在银行中得到广泛地运用，在信息传递、数据采集、业务 处理、风险控制和业绩评价等方面，提供技术前提、技术支持和技术保障；管理 会计方法在经营信息汇总、成本和效益的核算、业绩评价和风险控制等方面得到 广泛而深入的运用；拥有一支经验丰富、勤奋好学、作风踏实、团结合作、知识 型的经营管理者队伍。因此，我国商业银行组织管理的未来目标模式应具有以下几个主要特点：1）突出“以客户为中心”的经营理念，自上而下建立垂直管理的前台业务 板块，强化市场拓展功能。前台的企业和机构业务、零售和私人业务及资本和市 场业务板块营销功能大大加强；营销多元化，依客户的不同分成若干业务条线， 多头展开营销；营销裁身量化，针对性地满足客户多方的金融需求；营销标准化， 同一客户在全球均可享受相同的服务；营销力度强化，对大客户的营销由从总行 到支行的整个业务条线承担。形成多层次贴近市场的新产品开发机制，保证向前 台提供符合市场需求的、附加值较高的产品。管理链的缩短提高了业务运作的速 度，保证前台部门的快速、灵活应对市场。2）真正以利润为中心，实现集约化经营。建立客户、产品、部门和地域的 四维业绩评价体系；采用作业成本法进行成本分配与核算，强调成本控制；以股 东价值增长额和资本回报率作为主要业绩考核指标，强调盈利高低必须以股东利 益最大化为出发点；部门和个人的业绩紧紧地与其所创造的盈利挂钩；成立业务 处理中心，大大降低营运成本。3）推行科学管理，构筑有效的风险控制体系，提高业务运行的效率与质量， 强化风险控制。明确划分前、中、后台业务，形成相互制约，前台面向客户，中 台职能管理和风险控制，后台提高支持保障的运作体系；全方位的专业化，依客 户不同推行业务条线管理，注重专家管理；合理改善管理链长和管理半径，加强 条线管理，提高业务处理的速度，提高可控能力；广泛运用管理会计方法，为高 级管理层做出正确的战略决策提供有效的信息支持；以纵为主、以横为辅的矩阵 式管理，有利于增强团队的合力；注重宏观和量化的风险控制方法，提高风险管 理能力；统一进行资产负债管理，有效控制风险和充分利用资本资源；强化中台 管理，构筑全方位、专业化、独立的风险控制体系。4）注重责权利的统一，增强企业核心竞争力。从总行一直到最基层，通过 以客户为中心、专业化的垂直型管理，既将各层面各部门的职责明确区分开来， 同时又将其利益紧紧捆绑在一起，使责权利达到合理统一，充分调动各业务条线 的积极性；条线主管拥有其主管范围内的人权、事权和财权，同时必须承担相应 的过失责任，依据其主管范围内的较大的自主权力，选择合适的人才，进行合理 的分配，以达到其经营目标，为获取更大的利益，十分注重拓展市场、降低成本 和控制风险。第二节 微观层面的现状分析：组织优势和核心竞争力商业银行经营的业务品种多具有易被模仿的特点。1即使是金融高技术商 品或金融服务，也有在出现后就会被竞争对手迅速仿制的可能。金融行为隶属服 务活动。无论是对于天生具有服务性质的金融产品，还是对于利用了各种技术手 段的金融工具，目前国内外都无法律方面的产权保护。因此，在商业银行的业务 经营中，一家商业银行要想依靠创新的金融产品和服务保持竞争优势，从来都是 不可能的。任何一家商业银