如何审核主项计划编排的合理性？提到主项计划的合理性审核，相信很多同事第一印象就是：粗了还是细了。也就是说以主项计划的项数作为计划编排合理性的条件。所以，很多同事在给客户建议，一般1个3项目的主项计划个数不超过15项0，4个6项目一般主项计划不超过60项。如果客户询问为什么要强调主项计划的项数？项数多与少与系统落地到底有什么必然的关系？等就没有办法回答上来。其次，就算客户主项计划只有60项，很多的时候我们都当了“睁眼瞎”，也就是不知道主项计划编排是否合理，就连一些基本的名词都看不懂，而且很担心客户在这个环节上跟我们细细纠缠。由于很多客户也是第一次编排主项计划，加上也不太懂“IT”这个东西。所以，客户编排出来的主项计划根本没有办法拿来执行，造成计划系统最终无法运作，这是计划系统使用不顺畅的第一原因！那么，到底应该如何审核主项计划呢？一、审项目整体开发计划与公司年度推货量是否匹配。即项目开工与完工日期能否满足年度销售的节点及目标。如果不能，该计划定得再合理都无法通过；二、审保障施工顺利进行的基本条件。即：人、机、料、时、法。人：施工班组的数量是否够？木工够否？泥工够否？钢筋加工够否？模板够否？多了也不行、少了也不行。施工班组多少必然严重影响施工的进度；机：关键设备数量是否足够？吊塔、钢筋加工设备、挖掘机、运泥车等是否能够满足开工面积的需求？料：材料能否保障及时到位？日供货量是否充足？安全库存能否满足要求？时：工作时间能否满足日工作量？是否需要安排加班及夜间施工？法：有利于推进施工的各种方法或瓶颈工作、高风险工作。三、施工组织的先后顺序是否合理。要遵循行业的一般规则与“潜规则”，要理清是采用一般常规开发模式还是采用快速穿插施工开发模式。1、单体楼的预验收一定是在综合验收之前，但综合验收部分工作可以在单体验收开始前启动。比如：人防验收工作；2、开盘工作一定是在取得预售证之后，但是客户储备（认筹）是可以打“擦边球”，提前在预售证取得前就可以开始的；3、有做严格概念设计的项目，概念设计一定在先，总规设计次之，施工图设计放在最后；4、园林景观设计一般在施工图设计后，但一定在概念设计之后。也不排除不少企业园林景观设计工作与施工图一起开始，只要符合基本条件就可以开工了；5、外排架拆除工作未必一定就在外立面完成之后，有些项目在外立面没有做完就拆除了外排架。因为这些项目采用的是楼顶垂吊的方式进行；6、规划、消防、人防、管线、质量等专项验收在之前，然后再做竣工验收备案，最后再交楼；7、大确权一定是在小确权之前等；8、总体规划设计不一定是拿到地之后，如果势在必得，可以先做没有关系9、行业的极限是三天一层楼，需要至少5副模板、增加施工班组、掺杂快干剂等，一般8天一层楼是正常的。四、审现金流安排是否能够到位。从项目总体规划设计到项目开盘中，所有涉及重大付款款项的现金流安排能否满足项目开发的需求。通常有以下节点：总体规划设计招标、施工图设计招标、主体工程招标、桩基础工程招标、景观设计及工程招标等。五、审各业务部门承诺协同能否到位。要考虑横向协同与纵向协同能否是否经过了各业务部门的承诺？承诺日期是否有风险等。六、审市场冷暖情况。这是审批主项计划的最后一关，尽管计划编排本身没有任何问题。但是，站在最高决策层的角度，要整体考虑市场的冷暖情况是否需要做必要的调整。七、是否符合高层“经营”及“管控全局”的思路。一般我们给有一定规模的客户建议主项计划审批流程建议如下：如何练就主项计划编排合理性审核的能力？从以上可以看出，主项计划编排的合理性与项次关系并不是最大的，换句话说，项次多少影响度不到10%。练就主项计划编排合理性审核的能力，才是判断主项计划编排是否合理的充分且必要条件。总的来说要掌握管理+IT+业务+案例的相关知识。否则，只能当睁眼瞎，专业的谎言被戳穿了。研究管理，以客户决策层思路出发审核主项计划能否满足公司开发战略；研究IT，是为了将主项计划辅助落地；研究业务，是为了审核主项计划自身的合理性，不是为了研究业务而研究业务；研究案例，是为了给客户更加具象说服力。管理+IT+业务+案例！管理是目的，业务是手段，IT是工具，案例是辅证！