IT 项目经理工作规范按照公司目前项目特点、项目治理状况，结合以后项目治理的规范 要求，对项目经理的工作职责和项目各个时期的工作要求做如下讲明：项目经理职位描述：项目经理在项目的各个时期工作要求：项目经理日常工作规范下面分项进行讲明：项目经理职位描述：按照目前公司的组织架构，对项目经理的职位进 行描述。单位：万户网络总部职位名称：项目经理编制日期：2003.8.24部门：项目治理部 处室：任职人签字：直截了当主管：技术总监 直截了当主管签字：任 学历：运算机、信息治理有关专业，本科职条件体会：3 年以上应用系统软件开发、实施体会。专业知识：熟悉软件工程、PROJECT 软件使用、了解多种开发工具；业务了解范畴：熟悉办公治理系统在企业事业单位的运用，以及各类网站建 设业务特点。职位目的（目标、权限）：负责打算制定、资源分配、客户沟通，保证项目团队于正确目标开展工作； 贯彻执行项目治理各项制度规范，协助制定完善项目治理所需的有关规范；沟通关系：最终产品用户 供应商 项目合作伙伴技术总监项目经理市场部 行政人事部 分公司各个部门文 测档 试员 人员开发人员测试经理开发经理产品经理职责范畴按重要顺序依次列出每项职责及其目标 1、项目预备按照合同及项目前期时期的各种调研文档、需求文 档、分析文档预备项目开发所需的人、财、物、设备、 场所等，并针对项目开发中可能显现的关键技术咨询 题和难点重点预备资源。形成项目总体规划，并依 据合同进行项目立项。2、组织项目分析开发工作制定项目工作总体打算，配合制定开发打算、测试 打算；监督项目进度，用户和谐确认各类需求变更、 打算调整工作，保证项目开发稳固有序进行。3、组织系统实施工作：制定项目实施打算，组织和谐工程实施中的应用系 统搭建，现场集成测试、项目验收、售后服务交接等 工作。4、项目日常治理治理项目组成员，督促和监控开发工作和测试工作 以及相应的文档和工作报告，负责审批程序软件的出 入库、客户咨询题报告单及一些非程序文档。负责治 理和审批项目组内成员日常的各种活动和申请。负责程度全责/部分/支持全责全责全责全责衡量标准数量、质量5、售前技术支持（今后移交顾咨询咨询部）负责项目前期用户交流、技术标书制作、方案讲解 等工作。岗位编号：全责项目经理在项目的各个时期工作规范流程要求讲明：售前工作：技术支持：依据售前协作任务单，预备技术支持有关工作，同时在 与用户的每次接洽之后填写用户接洽记录，作为日工作汇报的附件，在 每次技术支持工作完成后填写售前协作报告单，同时适时对技术支持工 作进行总结，形成项目前期分析报告。合同评审：对合同中有关项目条款进行审核确认。项目立项：打算制定：项目经理按照合同要求，与开发经理、测试经理，协商制 定项目总体工作打算，以及有关资源要求。项目总体规划：按照项目打算、合同、前期分析报告、技术方案等有 关内容，编写项目总体规划；立项申请：项目经理填写立项申请，项目总体规划作为附件。开发治理：开发打算：审核项目开发打算，确认打算内容，用户和谐：对用户提出的疑难需求变更，认真分析，尽量减少不必要 的变更，幸免重大需求变更的显现。日常治理：核查日报、定期例会，周报上报，日常事务和谐。文档整理：对开发时期产生的各种技术文档、技术规范，进行整理归 档。实施治理：打算制定：依据项目情形，在开发测试后期，制定工作打算。工作预备；确认各项预备事宜，包括产品封装、用户沟通、确认工作 打算细节。现场安装调试：进度操纵，用户和谐，人员调配，软件修改。现场集成、功能测试：集成测试是否顺利是系统能否终验的重要标志。 系统验收：验收工作预备：完成现场集成测试和功能测试的用户签字确认，双方 协商确认终验工作安排；系统验收：依据测试报告和合同软件功能要求，对系统进行验收确认。 项目交接：项目总结：项目经理对项目工作进行总结，整理各项有关文件，做好 爱护交接工作。销售交接：终验报告提交市场部，由市场部负责回收尾款；服务交接：将与售后服务有关技术文档，用户资料提交客户服务部， 并进行技术培训工作。项目经理日常工作规范名称项目总体打算要紧内容 打算审核流程 按照合同要求，结合各个环节实 由项目经理草拟，与际工作要求，拟订总体工作打算， 开 发经理和 测试经 确认前期预备、软件开发、测试、 理协商修订后，提交 安装调试、工程验收等时期的大 技术总监审批，审批 体时刻安排和人员安排通过后按打算执行项目经理负责程 度全责软件开发打算开发经理依据项目总体打算 由开发经理草拟，与 部分（审核时刻 中对开发过程中，系统详细需求 开发人员协商后，提 安排是否符合总 分析、系统设计、编码实现、等 交项目经理，经审核 体打算要求，关 工作进行打算安排。 后报技术总监审批。 键环节内容是否明确）测试经理依据项目总体打算 由测试经理草拟，与项目测试打算项目实施打算和软件开发打算，编写项目测 测试人员协商后，提 试打算，对项目测试所需工作进 交项目经理，经审核 行打算安排。后报技术总监审批。项目经理依据项目总体打算 由项目经理草拟，与 和整个项目进展情形，编写项 项目组成员协商后， 目实施打算 报技术总监审批。 用户需求变更，由开发人员进行 由项目经理依据设 需求变更分析，确认修改范畴， 计变更报告，编写 具体工作量，形成设计变更报 项目变更打算草 告，项目经理依据此内容，编写 案，与开发测试人员 项目打算变更。协商后，提交技术总 监审批。资源变动，由于项目组成员因故由 项目经理 进行内部分（同上）全责全责项目打算变更变动或设备咨询题引起，由项目 经理按照具体情形调配资源，编 写项目打算变更。内部缘故，由项目组有关成员详 细填写打算变更申请，报项目 经理审核。突发性事件，由项目经理负责， 有关技术人员配合对事件进行检 查确认，并按照情形做出必要的 应急处理。外协商沟通后，草拟 项目打算变更， 报技术总监审批项 目经理负 责起草 事件报告。对具体情 形进行详细讲明，对 处 理方法和 处理情 形，以及后续处理方 式进行讲明讲明。全责部分全责备注：项目经理要紧对与时刻、资源分配、用户和谐等有关的工作打 算，进行审核工作；技术类文档由开发经理或测试经理依据公司有关文档 的规范要求进行审核，项目经理负责统一整理归档。2、 项目例会或临时会议：项目经理负责制定议题，主持会议、整理会 议记录，形成会议纪要。3、 事务审批：要紧对项目内日常事务处理产生的文档报告进行审核， 诸如咨询题报告单、工作报告、一样性打算等5、成本治理：对项目的各项支出进行登记，同时定期统计，将统计结 果作为工作汇报内容之一，定期上报公司领导，具体包括：人员平均成本 （含治理成本），设备占用情形，差旅费用等。6、项目经理考核建议：由于项目经理的工作大多为事务性工作，因此 具体考核将以定量与定性相结合的方式进行。具体考核方法需进一步协商确认。那个地点要讲明的是，技术人员的 技术等级的评定划分，合宜的绩效考核方法是保证项目治理工作顺利进行 的重要支撑之一。综述：项目经理的要紧工作简单的讲确实是沟通和谐，监督治理两个 方面，在团队项目协作平台建设初期，两者各占 50%，必要时监督治理的 成分更高，然而随着团队项目协作平台的有序健康进展，职员专业技能和 综合素养的提升，项目经理的日常工作将以沟通和谐为主，监督治理为辅， 来开展项目的各个方面工作。