绩效管理该怎么做?大多数人力资源专著在谈到绩效管理时，往往只提及绩效评价，而忽视了绩效管理的整个过程。绩效管理-如何考核员工的体现觉得：不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽视绩效管理的其她环节，你面临的将是失败。 绩效管理是什么？ 绩效管理是一种持续的交流过程，该过程由员工和她们的直接主管之间达到的合同保证完毕，并在合同中对下面有关的问题提出明确的规定和规定： 盼望员工完毕的实质性的工作职责； 员工的工作对公司目的实现的影响； 以明确的条款阐明工作完毕得好是什么意思； 员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效； 工作绩效如何衡量； 指明影响绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效管理可以达到如下目的： 使你不必介入到所有正在进行的多种事务中（过细管理）； 通过赋予员工必要的知识来协助她们进行合理的自我决策，从而节省你的时间； 减少员工之间因职责不明而产生的误解； 减少浮现当你需要信息时没有信息的局面；通过协助员工找到错误和低效率因素的手段来减少错误和差错（涉及反复出错误的问题）。 概括起来，绩效管理是一种让你的员工完毕她们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将懂得你但愿她们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将容许你去完毕只有你才干完毕的工作，从而节省你的时间。 绩效管理可以解决这些问题：它规定定期举办提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关她们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年终时她们就不会再吃惊。由于绩效管理能协助员工弄清晰她们应当做什么和为什么要这样做，因此它可以让员工理解到自己的权力大小-进行平常决策的能力。 总之，员工将会由于对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果她们懂得自己的工作职责范畴，她们将会在其中尽情地发挥。 然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？ 为什么回避绩效管理？ 没有时间吗？ 对上一问题的回答之一是没有时间。的确，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，她们对绩效管理能回报什么没有弄清晰。对绩效管理的一种普遍的误解是觉得它是事后讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这事实上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的局限性，它是为了避免问题发生，找出通向成功的障碍，以免后来付出更大的代价。 这就意味着绩效管理可以节省时间。由于当员工们不懂得她们应当做什么、何时做和如何更好地做时，她们自然就也许将经理拖进本来她们自己可以解决的事务当中。或者当员工们自觉得清晰应当做某事而实际并不清晰时，她们也许就会出错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要解决的事务当中进行救火。 绩效管理就是一种避免问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应当做的事。 胆怯冲突 经理们之因此说绩效管理有困难，是由于她们胆怯员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。的确，有时会发生这种状况，但并不常用，也不应当常用。因素是：当员工结识到绩效管理是一种协助而不是责怪的过程时，她们会更加合伙和坦诚相处; 有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应当鼓励员工自我评价以及互相交流双方对绩效的见解; 如果经理觉得绩效管理仅仅是她们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果当作是双方的一种合伙过程，将会减少冲突； 绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，由于这时员工和经理是站在同一边的； 发生冲突和尴尬的状况常常是由于经理在问题变得严重之前没有及时解决，问题发现得越早，越有助于问题的解决。反馈和观测问题 某些经理抱怨她们不能给员工反馈的因素是她们不能监视员工或每天盯着她们干活。在某些特殊的状况下，有必要观测一下员工的工作。但在大多数状况下，你的角色不是去评判她们，而是去协助她们评价自己的工作。你不必总是监视她们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。 绩效筹划 绩效筹划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以弄清晰在筹划期内员工应当做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其她的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。一般绩效筹划都是做一年期的，但在年中也可以修订。 绩效筹划过程结束后，经理和员工应当能以同样的答案回答问题： 员工本年度的重要职责是什么？ 我们如何鉴别员工与否获得了成功？ 如果一切顺利的话，员工应当何时完毕这些职责（例如，对某一种特定的项目而言）？ 员工完毕任务时有哪些权利？ 哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？ 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 员工为什么要从事她做的那份工作？ 经理如何才干协助员工完毕她的工作？ 经理和员工应如何克服障碍？ 员工与否需要学习新技能以保证完毕任务？ 持续的绩效沟通 持续的绩效沟通就是一种双方追踪进展状况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。 持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免浮现问题，或及时解决浮现的问题，修订工作职责，由于这些问题在许多工作单位都会发生。常用的措施： 每月或每周同每名员工进行一次简短的状况通气会； 定期召开小组会，让每位员工报告她完毕任务和工作的状况； 每位员工定期进行简短的书面报告； 非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）； 当浮现问题时，根据员工的规定进行专门的沟通。 绩效评价 如果你做的所有就是绩效评价，也就是说没有做筹划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在挥霍时间。 绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一种解决问题的机会。 绩效的诊断和辅导 如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目的，还是一种部门没有完毕任务，最重要的工作就是找到因素。不找到因素，我们怎么能制止它再次发生呢？ 例如，某员工的几种指标没有完毕，也许是多种因素导致的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清晰应当做什么？因此，问题分析非常重要，并且它应当渗入到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得此书极具价值的观点是: 绩效管理是大系统中的一种小系统，要想得到最大的受益，需要完毕绩效管理的所有环节，而不是其中的一部分。 （摘自：计算机世界 作者：HRMA 吴智勇 ）