商业项目合作模式一、全权委托代理1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进 行全程销售开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。2、服务内容：对商场纯商业全程运作，含：前期市调、整体营销招 商方案、项目定位、规划设计、广告策划、团队组建、销售运做、招 商运做、开业、后期经营管理。3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。5、服务效果：全面达成开发商约定的销售经营目标。6、收费说明：【营销策划费+广告费+销售佣金+招商佣金+经营管理 费用+主力商家引进费（用品牌使用费）+其他公关费用】）（视项目 大小难易程度、面积大小，派员多少等定）。7、费用等级：高二、合作经营管理1、名称解释：发展商对其极为薄弱的板块派托给代理公司进行单板 块（多板块）委托代理，如：前期策划、招商代理、销售代理等。2、服务内容：针对板快内容，进行板快全程负责代理服务。3、适宜对象：发展商虽有团队，但因人才和专业所限，将其委托专 业公司代理。4、操盘主体：代理公司对委托板块进行全程代理操盘服务。5、服务效果：对约定的效果达成目标。6、收费说明：参照合作一7、费用等级：高三、全程现场顾问参谋式1、名称解释：代理公司派出2名以上项目经理常驻发展商项目地， 对发展商所开发的商业地产项目进行从立项到开业的全程现场顾问 指导式的顾问咨询服务。2、服务内容：前期市调、方案、整体营销招商方案、项目定位、规 划设计、广告策划，其他咨询服务。3、适宜对象：发展商自有完整的实力团队，但项目难度较大的话， 需要外援顾问团队现场驻点支持。4、操盘主体：发展商自有团队。5、服务效果：更进一步稳健操盘、谨慎项目开发运营，保障项目运 营成功。6、收费说明：万元/起/年（视项目大小难易程度另定）+前期策划费 用7、费用等级：中四、全程开店服务模式1、名称解释：发展对自有商业物业进行自营，全程聘请代理公司进 行全程开店策划和组织实施，直至招商和开业成功。2、服务内容：对商场纯商业全程运作。3、适宜对象：发展商缺乏开店经验、人才团队极为薄弱。4、操盘主体：代理公司派驻一整套班子。5、服务效果：按约定的效果全面达成。6、收费说明：万元起/1个店（视项目大小难易程度、面积大小，派 员多少等另定），一般说，高于顾问费用。7、费用等级：中五、委托管理服务模式1、名称解释：发展商对自己管理的商场无法进行有效的专业管理， 将其委托给代理公司进行委托管理，按约定利润进行分成。2、服务内容：对商场进行有效的商业经营管理。3、适宜对象：发展商不想管理或管理不善的商场。4、操盘主体：代理公司。5、服务效果：按约定事项实现目标。6、收费说明：双方协商。7、费用等级：高第一种，全权委托代理，理论上成立，如果有这种能力的代理公司， 应该是没有商业地产经验开发商的首选。但是有两个实际中产生的问 题不好处理，一是代理公司能否愿意参与后期的经营管理，代理公司 的取费点是在销售或者招商的佣金方面，经营管理的利润没法同两者 相比，而且费时、费力、风险大。到现在为止，我还没有见过一支能 做“全程”的团队，我想就是因为能力和取费的问题。二是真正有能力 愿意做经营管理的团队介入的话，在取费开发商也认可的情况下，也 有一个管理成本的问题，通常的做法是将团队的管理费用摊到物业成 本里面去。可是商业物业的成本本身就很高，如果硬件配备齐全的话， 每平米要在二十到三十元左右（建筑面积），在项目培育期内收取很 困难，再加上不菲的团队费用，业主很难接受，除非开发商在销售款 中支出。还有个问题，就是考核指标的问题，怎么才能算是经营管理的成功？ 第二种，合作经营管理，应该是现在大多数开发公司所选用的方式。 不同的策划公司有不同的强项，有的侧重与前期策划和销售，有的擅 长招商或者经营管理集众家所长，应该是理想的选择，可是 实际上往往叫人失望。正是因为缺乏全程的概念，每次合作都是为了 完成阶段性任务，缺乏对后面工作的连续性，所以一但出现障碍性问 题，都是往前任者身上推责任。比如销售的时候为了顺畅，代理公司 夸大租金的回报率，等到管理公司接盘的时候问题就来了，前期的宣 传更本就不可能实现，结果往往是销售的往前期策划上推，经营管理 的往销售上推，最后倒霉的是开发商和业主。这种方式也许可以解燃眉之急，成功的也不多见。第三种，全程现场顾问参谋式。这种方式对策划公司方面一点压力 也没有，自然也就没有什么动力。大部分情况下策划公司的外派人员 只有建议权，这些人还经常做甲方经理的替罪羊，时间一长工作热情 也就没有了。对开发公司来说，经过仔细观察，如果对这些外派人员 的能力认可的话，可以高薪把他们挖过来留为己用。这是最节约成本 和最高效率的做法。不过那些大牌商业地产顾问公司大都是些赵括型 的人物，实际处理问题的能力大都比较低，大连和平广场当年请的是 一家大牌公司的顾问，四个人每年一百万。没多长时间就被开发商打 发走了，没有时间听他们废话，这是当初请他们来是敬若上宾的老板 在酒桌上发的牢骚。但是有些具备全程实战经验商业地产经理人就不 一样了，商业地产的基本特征之一是需要持续运营的，人才永远是最 缺乏的资源。第四种,全程开店服务模式。是一种快速自杀的方法，且不说隔行隔 山，容易失去对后期的控制，单就是前期的投入也不是一般开发功能 能够承受的。装修、人员、物业、管理、财务这些方面发生的实际费 用是很多开发商刚开始没有想到的。另外，如果定位于商场就注定要 在零售业里分一杯羹，一家所谓的商业经营管理公司的能力很难和正 规零售业企业抗衡，还有企业的信誉度的问题，经销商对结款的顾虑 等等。我可以举出很多例子，没有一个项目能够自营成功。在所有的 商业项目合作模式中，自营是最不可取的一条。第五种，委托管理服务模式。同二、三种想近，开发商把商铺售出后 委托商业管理公司进行管理，这就是大多数广告上标榜专业团队进场 管理。首先要搞清楚究竟管理些什么，项目开业后有两个管理分支，一个是 商管，一个是物管。物管不用多说，保障设备设施正常运转，避免安全隐患。在这方面开发公司的人力资源很多，不用外请管理公司来，那些公司来了他们也 不懂。而且管理成本很模糊，比如油耗和易损件，不懂行的人就是在 你眼皮下耍花招你也看不出来。我就遇到过进一车油开两车票的事 情。另一个就是商管，商管管什么？我认为有以下几个方面： 空铺招商，这是最基本的任务，重要性不用我多说。经营布局调整，说调整不如说引导。比如开业初期是百花齐放，那是 没有办法，为了填满铺子开业，但运行一段后就不行了，优存劣汰， 必须把那些经营不好的商家调整出去，把有实力的商户或者有创业激 情的新户请进来。这就需要一个经营资源积累的问题，还有一些实际 操作的手段，有些政策是具有倾向性的，有些是钢性的，没办法，要 想把项目维持下去就不能同情弱者。吸引客流，我说过一但项目出租或者销售就定性为市场不是商场，既 然是市场就不能按照商场那样去利用打折一类的促销手段，把顾客引 进门就是市场促销的目标，有客流不卖货是商家自己的事，和项目管 理没有关系。最后就物业管理费用的收取，有人说这是物管的事情，我看不是。经 营好坏决定着物业管理费收取的难度，如果经营好，收取难度不大， 反过来你自己试试看。上面的几点我敢说任何一家开发公司都有能力做，如果要利用外部力 量，增加经营成本是大忌，而且还涉及到一个责任心的问题。