管理学拓展训练高品位案例分析 第1章 郭宁近来被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在她准备去接任此职位的前一天晚上，她浮想联翩，回忆起她在该公司工作20近年的状况。 它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。由于她对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，她感到几乎每天都手忙脚乱。可是她非常认真好学，她一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对她积极指点，使她徐徐挣脱了困境，胜任了工作。通过半年多时间的努力，她已有能力独自承当液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提高她为监督长，而是直接提高她为装配部经理，负责涉及液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在她当助理监督时，它重要关怀的是每日的作业管理，技术性很强。而当她担任装配部经理时，她发现自己不能只关怀当天的装配工作状况，她还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完毕许多报告和参与许多会议。她没有多少时间去从事她过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，她就发现原有的装配工作手册已基本过时，由于公司已安装了许多新的设备，吸取了某些新的技术，这令她花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订过程中，她发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有诸多需要进一步研究的工作。她还积极到几种工厂去访问，学到了许多新的工作措施，她也把这些吸取到修订工作中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不常常修订，郭宁对此都完毕得很杰出。她工作了几年后，不仅自己学会了这些工作，并且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫她们如何做好，这样她可以腾出更多时间用于规划工作和协助她的下属工作得更好，用更多的时间去参与会议、批阅报告和完毕自己向上级的工作报告。 当她担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便积极申请担任此职务。在同此外5名竞争者较劲之后，郭宁被正式提高为规划工作副总裁。她自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高档职务工作的复杂性，仍使她在刚接任时遇到了不少麻烦。但是，她还是徐徐适应了，做出了成绩，后来又被提高为负责生产工作的副总裁，而这一职位一般是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。到了目前，郭宁又被提高为总裁。她懂得一种人当上公司最高主管职位之时，她应当自信自己有解决也许浮现的任何状况的才干，但她也明白自己尚未达到自己的水平。因此，她不禁想到自己明天就要上任了，此后数月的状况会怎么样？她不免为此而担忧！试回答如下问题 1 你觉得郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？ 2 从管理者职能的角度，对郭宁20近年的管理工作进行分析。郭宁在20近年的工作中担任过多种层次的管理者，在担任这些层次的管理者过程中，职能有所不同。 郭宁升任总裁后来，将成为决策指挥者，这一职能与她此前担任的管理者的职能是不同样的。 第2章 纽曼公司的利润在过去的一年来始终在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题，为了找出产生利润下降的因素，她花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，她决定召开各部门经理人员会议，把她的调查成果和她得出的结论连同某些也许的解决方案告诉她们。 杰克说：“我们的利润始终在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是对的的。比方说，推销方略协助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的同样好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我觉得还没必要改善什么”。她继续评论道：“公司有健全的组织构造、良好的产品研究发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”会内的每一种人均有所期待的倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“象你们所懂得的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有获得谈判的权利。一种重要的因素是，我们支付的工资始终至少和工会提出的工资率同样高。从那后来，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人始终没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一种原则。我们的公司是为股东发明财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要发明利润。我在上大学时，管理学专家们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的措施，这就是为了提高生产率广泛的采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于她们的生产率，那么工人就会生产的更多。管理学先辈们的理论在今天同样的在指引我们。”试回答如下问题 1 你觉得杰克的解决方案怎么样？ 2 利润率低的因素还也许有哪些？ 为了鼓励工人努力工作，泰罗主张采用刺激性工资筹划（计件工资制），即根据工人完毕定额的不同而采用不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。泰罗通过实践证明，实行差别计件工资制效果十分明显，使产量增长2-3倍，成本减少诸多，从而使工人和公司都感到满意。但除了金钱，尚有诸多将影响员工的行为，影响生产率。销售费用、管理费用等都也许影响利润率。 第3章 康洁利公司是一家中外合资的高科技专业涂料生产公司。总投资594万美元，其中固定资产324万美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生产玛博伦多彩花纹涂料等11大系列高档涂料产品。这些高档产品不含苯、铅和硝基等有害物质，无毒无味，在中国有广阔的潜在市场。 开业在即，谁出任公司总经理呢？外方觉得，康洁利公司引进的90年代先进的技术、设备和原材料均来自美国，中国人没有能力进行管理，要使公司迅速发展壮大，必须由美国人来管理这个高新技术公司。中方也觉得，由美国人来管理，可以学习借鉴国外公司管理措施和经验，有助于消化吸取引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决策：从美国聘任米勒先生任总经理，中方推荐两名副总经理参与管理。 米勒先生年近花甲，但身心爽健，布满自信。有管理涂料生产公司的经验，自称“血管里流淌的都是涂料”，对振兴康洁利公司胸有成竹。公司员工也都为有这样一位洋经理而庆幸，想憋足劲大干一场，好好地大赚其钱。 谁料事与愿违。公司开业9个月不仅没有赚到一分钱，反而亏损70多万。当一年的签证到期时，米勒先生被总公司的董事会正式解雇了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。来自太平洋彼岸的洋经理被“炒鱿鱼”的消息在康洁利公司内外引起了强烈的反响，这位曾经在日本、荷兰主持建立并成功地管理过涂料工厂的洋经理何以在中国“败走麦城”呢？这自然成了议论的焦点。 多数人觉得：米勒先生是个好人，工作认真，技术管理上是内行，对搞好康洁利公司怀有良好的愿望，同步，在吸取和消化先进技术方面做了许多工作。她失败的重要因素是不理解中国的实际状况，完全照搬她过去常用的公司管理模式，对中国的许多东西不能接受，在经营管理方面缺少应有的弹性和适应性。中方管理人员曾建议根据中国国情，参照国内有关三资公司现成的成功管理模式，结合国外先进的管理经验，制定一套切实可行的管理制度，并严格监督执行。对此，米勒先生不觉得然。她的想法是“要让康洁利公司变成一种纯美国式的公司”。对筹划不信任，甚至忧虑，以致对正常的工作筹划都持抵触态度，胆怯别人会用筹划经济的一套做法去干预她的管理工作。米勒先生煞费苦心地完全按照美国的模式设立了公司的组织构造并建立了一整套规章制度。但最后还是使一种生产高新技术产品且有相称实力的公司缺少活力。在起跑线上就停滞不前，陷入十分被动的局面。 也有人觉得，米勒先生到任后学会的第一种中文词就是“关系”，而她最后还是因搞不好关系而离华返美。 对于中国的市场，特别是中国“别具一格”的市场状况和推销方式，米勒先生也不甚理解。她将所有有关市场营销的事情都交给一位中方副总经理，但她和那位副总经理的关系并没有“铁”到使副总经理为她玩命去干的限度。 在管理体制上，米勒先生试图建立一套分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但她不懂得，这套制度在中国，如果没有上下级间的心灵沟通与互相间的理解和信任，会浮现什么样的状况和局面。最后的成果是，导致管理混乱，人心松散，员工普遍缺少积极性，工作效率尤为减少。 米勒先生还强调，我是总经理，我和你们不同样，你们要听我的。她甚至规定，工作进入正规后，除副总经理外的其她员工不得进入总经理的办公室。米勒先生不懂得，聪颖的中国公司负责人在职工面前总是强调和人们同样，以求得职工的认同。 米勒先生临走时扔下一句话：“如果这个公司浮现奇迹的话，肯定是上帝帮忙的成果。” 然而，上帝并未伸出援助之手，奇迹却浮现了。 康洁利公司在米勒先生走后，中方合资厂家选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的年轻副厂长刘思才任总经理，并随之构成了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子迅速制定了新的规章制度，调节了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，基于这样一种现实，自己的产品虽好但尚未被人结识，因而采用了多种促销手段，并拟定在1994年零利润的状态下，积极向消费者让利销售，使公司走上了良性循环。1994年5月，康洁利一方面获利3万元，宣布扭亏为盈。试回答如下问题 1 试运用管理学中的有关原理分析康洁利公司起落的因素。 2 从本案例中你得到了什么启示？ 东、西方文化的不同是导致困难的重要因素，管理措施的不同导致了公司经营的困难。许多比较管理学者根据大量事实阐明，管理是有文化界线的。公司活动可以分为管理和非管理两大类，这两者都在某种限度上影响公司效果。正象管理活动要受管理科学影响同样，非管理活动了也要受到与它有关的公司职能科学或知识的影响。并且这两类活动都同步受到外界环境以及可用的人力和物力资源的影响。 第4章 美国从70年代末起，工业经济开始衰退，美元汇率下跌，从1973年中东国家发起石油禁运以来，油价的上涨给航空工业带来沉重的打击，加以1982年美国成立“专业空运管理组织”（PATCO）后，浮现了强硬的罢工势力。而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切便整个航空工业浮现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即便想象力再丰富，谁也不会想到这样多的不利因素会同步浮现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等都曾提出破产申请。 但是，虽然在这凄惨的年代，于1981年渐成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，并且蓬勃发展，直至1984年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接因素，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场，另一方面提高员工的积极性和飞机的生产率，而后者之因此成功，在于采用了该公司开办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：既严格督导，又富有人情味，使整个公司布满一种同舟共济的人们庭氛围。该公司布满有干劲的年轻人，她们的薪资很低，例如驾驶员第一年的薪资仅4万美元，比其她航空公司的资深售票员还低。公司员工不参与工会，她们常常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时去搬运营李，甚至高阶层主管从董事长伯尔开始，也要到各个岗位去学习业务，有时还得负责调度员与行李放置员的工作；公司不雇用任何秘书，一般也不解雇员工，铁饭碗几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与