采购与供应链关系总复习资料第一章采购与其他职能第一节与其他智能的互动1、采购职能所扮演的主要角色（1.17）（1）为生存不之类的内部客户提供服务；（2）降低组织的各种成本；（3）减少组织所面对的风险；（4）在质量问题上提供帮助，特别是在产品研发的早期阶段;（5）为其他智能和外部客户提供一个满意的接口；2、采购只能与内部客户的联系（1.26）内部客户参与采购过程的活动工程设计 部门参与工程与价值分析（对产品内部结构的重构）质量保证材料可用性和价格的分析（材料规格、价格）规格的准备生产/运 营部门准备交货日程表库车废品的控制自制还是购买决策世界级制造和供应技术实施中的协作制定计划以避免成本高昂的专项生产财会部门制定预算，对照预算进行实际投入成本的监控采购的行政管理，如发票处理和分期付款库存价值核算、盘点和库存保险市场营销 部门采购职能在提升产品特色，尤其是在产品价格方面所发挥的作用（卖点）确保购入品及时到货，防止延误自己的交货时间在互惠贸易中进行合作（以物易物）第三节决策单元1、组织的决策单元（DMU）（3.31）（1）使用者：实际使用产品或服务的人；（2）影响者：提供技术专业知识、影响者购买决策的人;（3）决策者：对产品需求和供应排版决策的人（老板）（4）购买者：实际发出订单、参与谈判的人（采购）（5）看守者：负责对DMU成员进行信息发送或截留的人（信息对接者）第二章利益相关者第二节利益相关者的分类1、关键利益相关者群体（1.71.13）（1）内部利益相关者（Internal Stakeholders）是组织的成员，例如，在不组织内工作的主管、经理和雇员。利益相关者利益/需求/驱动因素影响/贡献主管经理 组织的营利性、生存与发展 他们所负责的目标与项目的完成（需要采购的输入和/或支 持） 即获得正式授权 树立员工的责任心和积极性 通过政治、人际关系和影响技巧，发 挥影响力员工/团队 成员或组织 的其他成员 组织的营利性与生存，以保持持续稳定的工作 得到支持、信息与输入，以便完成任务目标并获得奖赏 健康和安全的工作环境 公平和合乎道德的待遇 稀缺的资源：在技能短缺的时期与领 域保持竞争力 撤离劳动力的威胁 通过熟练的、积极地完成任务以及灵 活性（特别是在服务中），带来增值技术/涉及 职能部门A 准确完成规格 得到关于价格和可用性等问题的及时的、相关的专业建议 与那些可以贡献创新能力与专业知识的供应商建立联系确定规格与材料、采购人员再将这些转化为采购订单制造/生产/ 运营职能部 门 以合适的价格、质量，在合适的时间将合适的输入交付到合适 的地点，以保持高效率的生产流 供应商管理和供应链管理，以支持制造柔性、准时只供应、创 新等 供应源搜寻与采购服务（例如对资本设备的采购）或咨询服务 关键的内部客户：由“五个合适”测 量的采购绩效 提供关于属乳品质量的反馈意见，以 协助供应商与合同管理销售和市场 营销职能部 门 提供令客户满意的质量、客户化和送货水平 实现对客户做出的承诺，对反馈意见和需求迅速作出响应 关于产品与缴获日程的信息以便进行促销 供应源搜寻与采购服务或咨询服务 提供市场研究与客户反馈信息，这会 影响产品规格与质量管理 通过营销沟通向客户做出的承诺，采 购必须为兑现承诺作出贡献财务/行政 管理职能部 门 坚持财务程序（例如预算控制、罚判处理） 得到与供应商谈判条款的通知（折扣、支付条款等） 对成本控制和/或成本削减提供支持 为预算控制、成本预算、信用控制等提供信息 供应源搜寻与采购服务或咨询服务 控制和营销预算分配 向供应商付款 可能对供应商关系产生影响 可能是成本控制和成本削减项目的领 导者仓储和配送获得关于进货订单和出货订单的即时信息，一边安排运输和 控制和影响进货与出货交货的即时流（物流）部仓储计划动门 关于“绿色”运输规划、货物搬运安全等方面的政策A 影响供应品的消费、损坏和过时（例提供搜寻与采购服务或咨询服务如通过安全的、有效的运输和仓储）（2）相连的利益相关者（Connected stakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。例如，供应商、顾客。利益相关者利益/需求/驱动因素影响/贡献股东 投资回报，分红 公司治理：透明度、问责制、董事保护其权益 企业的所有者和资金提供者 在公司会议上的选举权 出售股份的权利（影响股份价格、金融市场中的形象）终端用户 满足对于采购的许多期望与动机（例如资金价 值、质量、服务体验） 注意消费者和企业或行业采购者的差异 是所有商业活动的关注焦点 销售收入与利润的来源 反馈信息的来源（通过调查、投诉等渠道） 有权利转让其他竞争者中间用户（如代理、 分销商、零 售商） 符合道德的、高效率的交易实践与系统 销售支持：产品信息、可靠的供应、促销支持、销售人员培训 收益与利润（例如通过折扣、收费或佣金） 持续的互利关系 帮助提升和分销产品 失火的竞争优势的整个客户“加之交付系统”的部分 合作促销的潜力 关于销售量、客户反馈信息等来源 有权利停止分销或促销，或者帮助竞争者供应商 清楚的规格（竟以更少） 高效率的交易与关系处理 公平的合同授予程序 分款的及时支付 获得合理利润的机会 有机会发展交易、联盟或伙伴关系 获得反馈信息以支持服务 提供关键输入（以所要求的质量、价格、时间） 有拒绝或限制供应的能力 专业知识与技术（例如对于产品开发和规格） 提供增值的潜力（例如通过JIT、精益供应、协作降低 消费、持续改进）金融机构/ 贷款机构 公司的财务实力与稳定性（为了贷款的安全性） 投资回报（例如通过利息） 护理的日常关系 短期与长期贷款融资，以维持和发展运营 增值服务（例如保险、货币管理） 有权利限制或撤回信贷安排（3）外部或二级利益相关者（External/Secondary stakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织活动中有利益关系或受其影响。利益相关者利益/需求/驱动因素影响/贡献政府和监管机 构 企业税收（合法纳税） 经济活动的健康水平 与法规的合规性 报告预申报变 对社区与就业的支持 通过立法、规则和处罚，强化法规要求的权利 控制税收水平和公共资助（例通过政府拨款） 作为货物或服务的一个大的客户或提供所具有的议价能力 为企业提供支持和指导压力团体（如 绿色合同组织）和利益团 体（如消费者 协会、工会） 促进或提供对一个事业或问题的认 识（例如公平交易、环境保护等） 保护会员的权益和利益 能够获得信息并进行问责 赞助或捐赠资金 影响政策制定（通过游说） 告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一 个组织 关于有关问题与影响的信息来源 写作提升企业或品牌的道德声誉 发动抗议或抵制活动的能力社区和社会 获得产品与服务、就业的机会 产品安全 基本货物和服务的经济可承受性 对社会负责任的企业或环境保护：危 害最小化 现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备 调动政府政策与消费者舆论的能力A象限的利益相关者：既没有大的利益也没有大的影响力，是低优先级的群体，不应将资源 浪费在他们的目标或可能的反应上。例如：小的投资者或与本组织业务联系少的大型供应商。B象限的利益相关者：非常重要，因为他们的利益很大，他们直接影响力较低，但除非他们 保持在“圈内”并理解决策的必要性，否则他们会寻求其他的势力，如游说或联合起来保护 他们的利益。例如：社会或小的供应商和员工在涉及对他们的利益有重大影响的决策时都属 于这一类。推荐的战略是，通过对利益相关者的推销、沟通与教育项目，将计划和结果告知 他们。C象限的利益相关者非常重要，因为他们的影响力很大：当前他们的利益较低，但如果他们 的利益得不到满足或对其关心不够，那么他们的利益会上升。大的机构股东或大的供应商属 于这一类，还有政府机构或监管机构（如果组织受到了大量的投诉）。不直接收到采购决策 影响的部门中的高级经理人也可能属于这一类，推荐的战略是，保持这些利益相关者的满月， 一是他们没有必要施加影响力。D象限的利益相关者称为“关键角色”：他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响 力。主要客户、关键供应商和中介机构、高级采购经理和战略联盟/伙伴属于这一类别。推 荐的战略是早期参与，以便这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，确 保他们的支持而不是抵制。3、利益相关者地位分析（2.7）（1） 伙伴（Partners）:那些支持该变革推动者的人；（2）同盟（Allies）:那些如果受到鼓励就会支持改变个推动着的人；（3）旅伴（Fellow travellers）:被动的支持者，他们或许也会致力与变革，但并非忠 实于某个特定的边个推动者；（4）同事（Bedfellovs）：支持变革议程的人，但他们不认识或不信任改变革推动者。（5）骑墙者（Fence sitters）:对于支持与否，态度不明确的人（墙头草）（6）炮筒子（Loose cannons）:对于与自己没有直接厉害关系的变革议程可能头支持票 也可能投反对票的人；（7）反对者（Opponents）:反对该变革议程，但并不特别针对特定的变革推动者。（8）对手（Adversaries）:既反对改变革议程，又反对改变革推动者的人。（9）沉默者（The voiceless）:那些受到变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策 的能力的“沉默者”利益相关者。（例如，收到玩具制造中有毒材料影响的儿童，或受 到废弃产品影响的野生动物。）第三节RACI模型1、RACI （或 RASCI）图（3.5-2.10）（1）负责人（R）：这是对某个人物的执行负责的个人或群体；（2）实施者（A）：这个人要为人物的完成负责。（执行）（3）咨询人（C）：这些是在执行一项任务之前要先行沟通的人（顾问）（4）通报人（I）：在任务结束后需要向这些人通报情况（5）支持者（S）：有些人将此作为第五项职责而加入进来。2、RACI 的应用（3.11）（1）工作量分析：如果用来分析个人或部门的工作量，就可以快速识别是否有超负荷问 题。（2）组织重构：确保关键职能和流程没有被忽视掉。（3）员工流动：新来的人可以迅速明确自己的角色和职责。（4）工作分配：可以在群组和个人之间有效的对工作进行再分配。（5）项目管理：可以让矩阵式管理更为灵活性，在直线职责和项目指责之间达成适当的 平衡。（6）冲突解决：可以提供一个探讨的论坛，解决部门之间的冲突。（7）现状记录：RACI的输出可以简单而有效的记录下组织内的各种角色和职责。3、保持利益相关者知情（4.2） 对于采购来讲，在下列任何一种情况下，保持利益相关者知情是非常重要的；（1）新的信息、计划或决定可能会影响到利益相关者的计划和利益。