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篇一:银行新员工c.a.n.培训计划一、实施新员工c.a.n.计划的背景及目的2008年,中信银行拥有30家一级分行、20 家二级分行、 493家营业网点、 15,070名员工, 并于 07 年 4 月在上海、香港两地同步上市,经营和管理步入一个新的发展时期。随着业务的 快速发展,机构和人员规模不断增加,每年全行都有几千名新员工加入。其中,既有大学毕 业生也有社会招聘人员,个人的经历、背景等存在很大差异。业务的快速增长和现有人员紧 张的矛盾日益突出,要求新员工更快地适应岗位工作要求。2008 年以前,全行新员工培训缺乏统一规范的要求,各分行在新员工培训内容、形式、组织 管理模式等方面存在很大差异,培训效果也参差不齐。内容方面,有的分行仅对新员工进行 点钞、辨伪、计算器等业务技能的培训,有的已经系统安排了企业文化、主要业务发展战略、 礼仪、沟通、公文写作等方面的培训;形式方面,大部分分行停留在单一的集中面授培训阶 段,做得比较好的分行已开始综合采用拓展训练、模拟银行上机操作、师傅带徒弟、管理培 训生制度等多种形式;组织管理模式方面,普遍缺乏有效的激励约束机制,新员工主动学习 的积极性和热情没有充分调动起来。一方面,新员工上岗后,对中信银行的业务和管理规章 制度不够熟悉,难以很快独立承担岗位工作,业务压力大而人员相对紧张的矛盾没有得到缓 解,更重要的是存在潜在的操作风险;另一方面,由于缺乏合理的引导,新员工难以尽快融 入新的团队和集体,原本对工作的满腔热情和憧憬转变成满心失望,造成很大的心理落差, 出现新员工在试用期内离职的现象。如何让全行的新员工都接受统一、标准化的培训?如何让他们具备基本的职业技能和素养, 掌握岗位必备的知识和技能?如何让这些来自不同背景的新员工尽快接受中信文化,融入所 在团队?如何缩短他们的适应期,更快地成为一名合格的员工?这些已成为全行培训管理者 必须尽快解决的问题。二、新员工c.a.n.计划的主要做法从培训对象角度看,新员工是一个特殊群体,他们从事的岗位工作覆盖银行经营管理的各个 方面,要做到统一,首先必须深入了解我们的客户,也就是全行各用人单位对新员工培训的 期望,把握新员工群体共有特点,明确各个岗位对新员工的整体要求。为此,2008年3至4 月,中信银行总行培训中心启动了新员工培训调研活动,发放了近百份问卷,全面覆盖总行 各部门、各分行人力资源部、业务部门及重点支行,了解了对新员工的培训期望、各分行现 行的新员工培训做法。同时,对ibm、微软、英特尔、索尼、惠普、海尔、联想、宜家等国 内外企业新员工培训进行了调研。在调研问卷分析中,我们结合逻辑思维方法和数量关系分析方法,对全部调研问卷分别从经 营/管理、所在地域、分行规模等多个维度进行分类汇总分析、归纳、整理,力求透过现象看 本质,把握新员工培训的内在规律,满足各方面对新员工培训的需求。通过整理调研问卷和 走访调查,我们认识到,新员工入职培训体系建设需遵循以下基本的原则:一是要基于新员工能力素质要求设计培训课程和培训形式;二是要在推出课程体系的同时提 供分行拿来即用的标准化的培训课程;三是要辅之以规范化的制度要求来确保培训体系的落地实施;四是要有特色的包装设计来树立中信银行新员工培训的品牌。为此,我们明确了以下总体思路:中信银行新员工入职培训体系以新员工能力模型为基础, 以管理为体、课程为用为基本架构,采取在线学习、集中面授、基层实习、在岗培训等阶梯 式、混合式培训形式,以全程学分制管理为保障,最终实现将新员工转化为合格的中信人、 职业人、岗位人的目标。(一)新员工能力模型根据美国学者斯潘塞1993年提出的著名的素质冰山模型,个体素质划分为表面的冰山以上部 分和深藏的冰山以下部分。其中,冰山以上部分包括基本知识、基本技能,是外在表现,是 容易了解与测量的部分,相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而冰山以下部分包括 社会角色、自我形象、特质和动机,是内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的 影响而得到改变,但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。根据这一理论,我们从知识、技能、职业素质、核心价值观四个维度构建了新员工能力模型。 同时明确,具备团队合作、自我发展、压力管理、沟通、问题解决、服务意识等职业素质, 可以成为职业人;掌握行业及行内的各类知识和技能,可以成为岗位人;形成诚信、创新、 融合、奉献、卓越、凝聚的价值观,才可以成为中信人。(二)新员工培训体系架构c.a.n.计划通过对新员工从入行到转正的全流程进行深入分析,我们制定了新员工培训的c.a.n.计划 (即camping learning培训营、action learning基层实习、navigation在岗培训这三阶段 的首字母缩写),寓意整个体系是以能力为导向的,新员工入行后通过c、a、n三个模块的培 训,迅速实现从不能到能的飞跃。1. 培训营(camping learning)培训营阶段是新员工入行后接受系统培训的第一阶段。为了设计科学、合理的课程体系,我 们首先对新员工能力模型中的各项能力要素进行解析,从中提炼出该要素的内涵,并导出其 对应的培训要点;其次,将培训要点进行归类整合,明确课程名称、编码、课程目标、课程 对象、课程来源、学习方式、评估方式、学时、学分等要素,形成具有中信银行特色的新员 工培训课程体系。培训营阶段包括在线学习和集中培训两个阶段。在线学习阶段,新员工自行登录网络学院学 习电子课件;集中培训阶段,采取封闭式集中面授的方式,学习组织文化、组织架构、规章 制度、业务知识、职业素质等。讲师主要由本单位的领导、业务骨干、外部讲师组成。同时, 安排拓展训练、业务模拟操作和新老员工座谈会等活动,时间不少于五天。考核方式为笔试, 合格可获得相应学分。在这一阶段,重点是强化新员工对制度流程、业务知识和技能的掌握, 提高职业素质,感受并认同中信银行文化,快速融入中信银行这个大家庭,完成向中信人的 转变。在线学习阶段,针对核心价值观、行内通用知识模块,我们将企业文化、银行业务和产品、 规章制度等制成新人珠峰攀登之旅系列电子课件,利用网络学院学习平台,为全行新员工提 供统一化、标准化的培训课程资源。为增强学习的趣味性和挑战性,该系列电子课件以攀登 珠峰的形式展现,每个节点是一门课程,点击后进入单门课程的学习,具体包括:中信之道:中信银行陈小宪行长对新员工培训体系建设高度重视,专门录制了行长寄语, 表达对全行新员工的殷切期望;中信发展史与战略规划,采取文字、声音、视频、多媒体 动画等方式,详细展示了中信银行的发展历史、组织发展、竞争优势、战略方向等。中信之业:由总行各主线业务部门负责人讲解我行公司银行、零售银行、国际业务、资金资 本市场业务、投资银行、汽车金融、托管等业务的发展战略、业务流程,录制成流媒体电子 课件。同时,根据主线业务产品手册制作基础业务介绍的电子课件。中信之治:由总行各主要职能管理部门负责人讲解风险管理、人力资源管理、合规文化与管 理、计划财务管理、会计管理等管理模式,录制成流媒体电子课件。中信之规:将银行业从业人员职业操守、中信银行员工行为守则(试行)、中信银行员工廉洁 从业规定、中信银行劳动合同制管理办法(试行)、中信银行员工考勤管理办法等16个规章 制度,制作成电子书。新人珠峰攀登之旅系列电子课件推出后,我们根据我行经营管理的发展情况不断对其进行更 新。例如,2009年6月我们启动了课程更新升级工作,第一批开发的19门课程中有17门进 行了局部内容更新,公司银行、会计管理这2门课件进行了全面重新录制开发,同时新增录 制了信贷管理、托管业务、资金资本市场业务等3门课件,电子课件内容不断丰富完善。2. 基层实习(action learning)在基层实习阶段,新员工在分行的对口部门轮岗及支行一线进行上岗实习,熟悉分支行基本 业务流程和操作程序。实习期间,培训主管部门还会组织新员工进行课题研究或组成读书小 组,统一推荐选读书目,如高效能人士的七个习惯(柯维著)、从优秀到卓越(柯林斯 著)、创新的十个面孔(凯利著)、赢(杰克·韦尔奇著)、幸福与经济学(弗雷、 斯塔特勒著)等。基层实习时间一般为1-3个月,分行可根据实际情况进行调整。新员工在 实习期间要至少完成一个课题的研究,并在实习结束后提交课题研究报告和学习心得。实习 单位对新员工实习期间的表现进行考核,考核合格可获得相应学分。这一阶段,重点是使新 员工了解基层业务,提升职业素养,完成向职业人的转变。3. 在岗培训(navigation)。在岗培训阶段主要采取导师制的方式,由所在部门为新员工指定管理人员或业务骨干担任导 师,通过正式和非正式的途径将知识、经验、技能传授给新员工。时间从应届毕业新员工上 岗开始到试用期结束为止。在岗培训期间,培训主管部门还可组织新员工到优秀分行、同业 进行参观交流。辅导期结束后,由导师对新员工上岗期间的工作、学习及思想品德等表现进 行评估。考核合格可获得相应学分。这一阶段,重点是通过导师的辅导,使新员工尽快掌握 任职所需的知识、技能,解答新员工日常工作中遇到的问题,实现向岗位人的转变。三)管理制度 为确保新员工培训的顺利实施,我们制定了中信银行新员工入职培训管理办法:一是明确了总分行培训管理部门、用人部门、实习单位等的职责分工。其中,总行培训中心 和分行培训主管部门是新员工培训工作的组织管理机构,总行培训中心负责把握方向、制定 标准、引领前沿、整合资源,分行培训主管部门是分行新员工培训和总行新员工基层实习的 组织实施部门。用人部门负责向培训主管部门反馈新员工的培训需求,协助培训主管部门制 定新员工的基层实习计划,并负责于新员工的在岗培训阶段为其指定导师,有效推动导师制 的实行。基层实习单位负责按照新员工基层实习的具体方案组织实施;二是详细规定了从新员工培训计划制定、课程资源准备、师资资源准备、导师资源准备到相 关材料准备的规范要求。培训主管部门应于新员工入行前备妥中信银行新员工学习手册, 于新员工入行时发放给每位新员工。另需准备好中信银行在岗培训导师指导手册,并于新 员工上岗结成师徒对子后发放给导师。三是规定了 C、a、n各模块的培训实施、考核评估和学分管理要求。新员工培训期间,所有 考核的结果按权重累积,并于培训结束时计算出总分。新员工转正定级前必须修满所要求的 学分,其中培训营阶段不少于45学分,基层实习阶段不少于15 学分,在岗培训阶段不少于15 学分。统一、规范的管理制度成为c.a.n.计划顺利、有效实施的重要保障。但是,仅仅制定了制度 还不够,企业管理者遇到的最为头疼的问题是有制度不执行。为此,我们将各分行新员工培 训执行情况作为年度分行培训工作考评的重要指标之一,同时根据新员工考核结果评选优秀 新员工并进行表彰。以 2009年总行新员工培训为例,我们经综合小组自评、分行推荐和实习 报告评审,从九个小组中共评选出九名优秀学员,在新员工培训总结会上进行公开通报表彰。 在这些优秀新员工身上,体现了总行员工的精神风貌,他们在认真学习的同时给分支行提出 了很多宝贵的建议。(四)宣传与推广从市场营销的角度看,一个好的培训产品要获得市场的认可,必须配以合适的宣传推广策略。 新员工入职培训体系是中信银行历史上第一个体系建设项目,为了让全行上下了解并真正落 地推行,我们设计了详细的营销推广方案:一是统一编写新员工培训管理手册、新员工学习手册、在岗培训指导手册、新员工 培训在线电子课程示例,并印刷成册,分发到每位新员工手中;二是统一设计宣传展板、海报、易拉宝、折页、logo、主题标语,并将印刷版刻录成光盘下 发,各分行可以自行印刷;三是在2008 年全行培训工作年会上,总行培训中心向各分行详细介绍新员工入职培训体系, 各分行人力资源部负责人
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