简介纸箱厂绩效管理模式应用企业管理学经过几个阶段的发展才渐渐成熟， 企业发展亦如此。一个企业由创业期到繁荣昌盛期， 其管理能力和水平必然经历由经验型发展为体系化整合的过程。在这一过程的各个阶段中，管理者的直觉能力、领导能力、控制能力、指挥能力决定了企业的兴衰成败， 其中控制能力就包括了人员的管理和绩效考核目标实现的情况。 正确化解企业发展进程中所面临的多方面危机可以加速促进企业发展。 如：领导危机， 可从中低管理者能力控制方面来寻找解决方案；事业危机，可从企业经营方面考虑；控制危机，可从管理角度对企业的授权管理进行评估，工作职责是否明确，相应权限是否授予。通过危机处理和评估，更新管理方法，使企业的管理制度更加完善，以创造一流的管理体系。 企业发展动态模型图 绩效管理的发展历程和作用 绩效管理是一个持续沟通和改进的过程，由企业管理人员与员工之间共同协议以保证完成。企业与员工之间共同建立真正意义上的团队合作精神，对未来的工作明确目标与工作职责，明确分工， 使劳资双方利益趋向一致， 共同实现各自的需求。绩效管理的发展历程从经验管理到绩效管理，20 世纪 60 年代是以经验管理为主， 重点是关注生产环节的各方面，特点是通过管理者以往的经验来计划和控制； 80 年代是制度管理，由重视市场销售、偏向资产运营业的管理，其特点是对各自的工作以规定的制度来約束，违者处之； 90 年代以企业文化发展为主，强调以发挥人的潜力、 强调企业文化为主的人力资源管理， 特点是以人的管理为核心， 抓住人的心理发展趋势， 强调专业的重要作用， 体现各种职业专业化；而 21 世纪则以人力资源管理中的绩效管理为核心、实现供需双方互盈，优化社会总体发展， 其特点是建立全方位的管理体系， 实现各岗位职业发展专业化、工作流程简单化、工作目标明确化。 建立绩效管理体系保证企业战略目标的实现，起到沟通公司经营战略、指导发展方向、层层落实目标，推进公司战略的实现，并成为管理者有效的管理手段，通过规范化的工作目标、沟通方式、评估与反馈信息， 改进和提高管理人员的管理能力和成效， 促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。企业通过有效的绩效考核为评价标准，以物质激励和精神激励来实现绩效管理。 绩效管理的常用模式 绩效管理常用的三种模式是控制导向、经营导向和发展导向。 控制导向的绩效管理： 常用的方法有“简单排序”和“对偶比较”。“简单排序”一般完全由直接上级凭个人判断做出排序， 如张某第一，李某第二，王某第三，适用于小型企业， 其特点是效率高、 效益差；“对偶比较”是直接上级对下属工作完成情况和工作指标进行对比，关注核心是下属工作效率，谁可加薪，谁可晋升职位。 经营导向的绩效管理： 有关键绩效指标 （KPI）、平衡计分卡、经济附加值（ EVA）、部门绩效计分卡。“关键绩效指标”以岗位职责与工作流程的关键点制定指标， 此指标以工作产出效益为主要指标； “平衡计分卡”考核标准对像为财务、 业务状态、企业成长学习、客户等的方向性目标，企业经营方针和承诺如财务方向性口号我们怎样满足股东与员工？企业成长口号我们必须提高与创造价值？客户方向性口号是顾客怎么看我们？制定目标参考企业经营方针和口号； 经济附加值主要用于投资者投入资本与市场价值之间的比例大小。“部门绩效计分卡”即使用表格计分的形式，分出最差，目标，最优三种结果。 发展导向的绩效管理：“四方评估”和“目标管理”。“四方评估”是指以上级、下属、同事和客户的评价，评价信息更加真实和完整，不同的评价者评价不同的方面， 此方法有助于绩效的改进。四方评估图企业目标按范围分，有整体目标，部门目标，岗位目标，各岗位以目标为标准执行；按内容划分，有经营方向目标，有发展方向目标，有任务性目标。通过 PDCA过程对目标进行管理， PDCA即计划（ Plan ）、实施（ Do）、考核（ Check）和结果评估（ Action ），如图“ PDCA(计划，实施 , 检查 , 处理 ) 目标管理循环图”。 PDCA(计划 , 实施 , 检查 , 处理 ) 目标管理循环图 效率目标是生产部门的主要目标之一， 尤其是纸箱厂， 纸箱印刷每款不同的产品， 所需的装版时间、校版时间等准备工作的控制，开机的机速控制。生产过程需要的时间、消耗的原料和生产多少合格产品是否成正比，最后根据生产记录结果分析目标的达成情况。 PDCA循环模式图反映目标管理的整个过程。“标准工时制定”和“效率目标”的设定是生产部门最常用的两种目标设定方法。以下举例效率目标设定方法。效率目标的制定包括三方面：一、以量化的目标；二、执行目标的标准工作方法；三、合理的激励机制。三方面缺一不可，量化的目标，执行者可以直接感觉到自身是否有能力可以完成； 制定执行目标的标准工作方法， 可以规范操作、指引作业方法，效率目标应主要以时间、数量、质量三要方面要素进行管理；同时制定合理的激励制度来提高员工的积极性， 明确规定达到标准应得的物质奖励或精神奖励。 目标一旦确定， 不可轻意更改， 经常性更改目标可能会带来负面的影响， 新目标的设定应先试运行一段时间后判断目标是否合理， 确定目标之后方可正式执行。 以下简单举例效率目标的制定方法：例 1：粘合车间计件指引 1 、目的：提高生产进度、保证产品质量。 2 、范围：粘合并打好包装码板入库。 3 、奖励方法：根据生产速度超额计超产，以现金形式支付超产奖金。 4 、目标：“每生产一个合格品奖 1 毛钱（注：不同的产品单价不同） ，要求产品合格率 98%或以上。”产品合格率在 98% 以上，以 100%计算；产品合格率低于 98%但高于 90%，只计算产品合格率的 95%；产品合格率低于 90%者，百分比标准则按产品合格率的 60%计算。 5 、 A= B-R T MCA：A: 每小时应得奖金 B ：B: 生产数量 R ：R:不合格品 T ：T: 生产时间 C：C:单价 M M:当产品合格率 98%或以上时， M=100%；当产品合格率在 90%98%之间时（包括 90%但不包括 98%）， M=95%；当产品合格率低于 90%时， M=60%。 1 ： 合格率达标时的计算方法，一个粘合工人生产 XX型号的产品 2 个小时可以粘 200 个纸箱，不合格品为 2 个，合格率为 99%。应得每小时奖金为：（ 200-2 ）2100%0.1=9.9 （元 / 小时）。 2 ： 合格率为 90%97%时的计算方法，某粘合工人生产 2 小时 200 个，但不合格品 12 个，合格率为 94%。则其应得每小时奖金为：（ 200-12 ） 295%0.1=8.9 （元 / 小时）； ：合格率低于 90%时的计算方法，某粘合工人生产 2 小时 200 个，不合格品只有 40 个，合格率为 80%，则应得每小时奖金为： （ 200-40） 260%0.1=4.8 （元 / 小时）。6、操作方法：（略） 制定标准工时也可使用以上方法 , 例如，给每人每小时规定 100 个，做够数给基本工时， 超产给超时工时， 产品质量的规定也可类似于例 1 的方案。例 2：某粘合车间超产计时指引 、 目的：提高生产进度、保证产品质量。 、 范围：粘合并打包码入库。 、 奖励方法：规定每小时数量，每超过一定数量计小时。 、 目标：每小时生产 100 个，合格率 98%。如有不合格品须返工，不予计算时间。 例如：某粘合工人小时生产了 450 个，不合格品为 6 个, 返工时间为 20 分钟 , 实际工时应得： 450100=4.5 （小时），超产计时为 1.5 小时 , 返工 20 分钟不予计算。 、 操作方法：（略）生产效率目标还可制定月表现奖、月质量奖、月出勤率奖等目标，例如， 2005 年 6 月某人或某部门生产总目标达标， 质量合格率达标， 则可规定一定的奖励制度，奖励方法很多，如一月内达标奖每人 30 元，连续二月达标奖 40 元，连续三月达标奖 60 元，或给予部门“先进部门”， “先进个人”等锦旗。 结果评估后实现绩效考核激励机制， 发放薪酬和适当的奖金、 给予职务调整和培训、 再教育的机会等等。目标评估结果须进行分析讨论 , 通过沟通改进工作方法。 绩效管理应注意的问题 绩效管理常用的三种模式分别从三个角度分析了企业经营方向。绩效考核可以促进流程的优化， 降低企业成本， 效率显著提高，出错率减少，交货及时性问题得到改善， 客户满意度提高， 工作效率提高 1-5 倍。企业在实施绩效考核时以下列几方面为主线： 企业中激励方式不能偏离企业宗旨 企业中信息技术分析的应用必须以业务流程的优化为前提 优化的业务流程必须有相应的管理手段保障 绩效管理必须着眼于业务能力的提升 在业务模式成为竞争关键的今天， 绩效管理作为企业战略指挥棒的作用必须进一步加强总之，通过绩效管理发挥积极的作用，提高工作效率是企业管理的重要部分， 只有制定合理、 适用的绩效考核制度， 才能提高员工的积极性，使员工在企业中显现最具活力的生命力。