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现代质量管理论文目:浅谈稻盛和夫经营哲学姓 名:全弘艳学号:20125440专业班级:12级景观建筑设计 01班学 院:建筑城规学院任课教师:廖雯竹浅谈稻盛和夫经营哲学全弘艳稻盛和夫先生27岁时开始创业,赤手空拳40年间创办了两家世界500强企业日本京 瓷公司、日本KDDI公司。稻盛先生在30岁前后已经相当完整地、十分清晰地构建了他的利他 经营哲学和人生哲学,他说服员工们接受、并与员工们共同实践这种哲学,其结果就是企业 持续的、飞跃性的发展,全体员工都获得了物质和精神两方面的幸福。稻盛先生65岁时从经 营第一线引退。此后将心血倾注在“盛和塾”及“京都奖”等公益活动上。 13年后的2010 年2日1日,在日本政府的再三恳请之下,稻盛先生以78岁高龄出任破产重建的日航董事长兼 CEO。本文以对话节目稻盛和夫经营哲学为基础,对国际知名企业家稻盛和夫的经营哲 学谈点粗浅的看法。稻盛和夫经营哲学的要点第一, “在追求全体员工物心两方面幸福的同时,为人类社会发展做出贡献”的企业目标1 (P96)。不以自己利益为先,为整个社会做贡献。正如稻盛先生在节目中所 说“经营企业,在中国也一样,如果没有员工的支持,只靠经营者一个人,绝对经 营不好企业,所以公司经营的目的,首先应该是为了员工的幸福,我很早就认为, 这是企业经营的最大的目的。不管是京瓷也好还是第二电电也好,这是我办企业的 一贯宗旨。我都一直珍视员工。”“员工真正需要的,是希望在公司长久干下去, 是希望过上好日子,既然如此,公司就应该彻底地为员工的幸福着想,那样的话, 员工们就会努力工作,这样公司的收益就会提高,我的技术也能顺利走向世界,股 东也会很高兴。”第二, 在企业内建立人们精神上的相互信任,心心相印,结成同 志式的命运共同体。稻 盛和夫曾指出:“我的经营就是围绕着怎样在企业去建立一种牢固的相互信任的人 与人之间的关系这样一个中心点进行的。” 1(P174)。他还认为,在经营中人心 比什么都重要,虽然人的心确实变得快,有时也靠不住,但反过来说,世界上再也 没有比人心的结合更加牢固的东西;相互信任的同仁共同干事业,无疑任何困难都 是可以战胜的。第三, 阿米巴经营哲学,一种划分小集团,分部门核算的管理会计制度。稻盛先生接手日 航发现,日航的收支数据混乱且延时性很严重,他决定引入他在京瓷和KDDI推行的 阿米巴经营模式。即当月结束之后,在下个月中旬左右,就要把这些数据做出来, 同时哪里赚了,哪里亏了,应该非常清晰。并且稻盛先生提出了一种首创的管理方 式即按照航线计算收支。第四, 敬天爱人。敬天就是从实际出发,按事物的本性做事。爱人就是从真善美出发,按 人的本性做事。第五, 第五,销售最大化,经费最小化。下面我谈一谈我对其中几点经营之道的理解:首先是成本管理,其中最小成本的经营原则和阿米巴经营,应该是稻盛和夫 成本管理的重要手段。最小成本的经营稻盛和夫提出:“要把销售额增加到最大,把经费压缩到最小。”2在市场经济条 件下,价格由市场决定。货物成本和价格之间的差额再扣除营业费用,就是纯利润。这是很 简单的经济学原理。然而,多数经营者都在提高销售量方面费尽心思,不注意压缩成本。实 际上,压缩成本和提高销售额都非常重要。创业之初,稻盛和夫就有很强的成本意识。他不轻易购买新设备。只要旧的机器还符 合生产标准,就要做到物尽其用。最小成本的经营原则是在与松下电子的业务往来中形成的。1959年,京瓷公司刚成立不 久,就接下了松下电子的显像管零件U形绝缘体的订单。松下电子向来以精打细算著称。在 和京瓷公司的业务往来中,松下电子每年都会提出降价,有时,甚至要求京瓷公司把年度结 算的资料拿给他们审查。对此,稻盛和夫很快认识到:“只要有其它公司原料的价格比我们 少一块钱,就说明我们努力不足”,“既然价格是由市场决定的。我们只有尽力降低成本”。 他还对公司的技术人员说:“尽力降低成本是技术人员最根本的工作,做不到这一点,就不 算是一名真正的技术人员。”要降低成本必须先做成本分析,一般企业讲求的是单位成本分析。经营者由固定成本和 变动成本着手,将有关各项按月份的消耗量或金额来比较,取其平均数或最低数作为目标来 控制,然后观察其变动,分析变动原因,可以节省的,就予以修改删减,列表交各单位执行。 按照这种单位成本分析,结果并不理想,最终产品也多数超出预计的成本。稻盛和夫认为, 要有效地降低成本,必须进行单元成本分析,也就是分析到影响成本的根本因素。只有彻底 地将有关问题一一列举出来检讨改善,才能建立一个确实的标准成本。构成一项产品的单元 成本可能有数千种,每一种都有它发生变化的不同因素,经营者要观察现状是否合理。单元 成本分析的主要意义,就是要在计算成本时,把很多的单元组合成一个成本单元,再由许多 单元成本组合成一个真正的成本。在此过程中,找出各种不合理因素,着手改善。单元成本 分析范围很广,包括:生产效率的高低、技术人员的管理、废料的多少、品质的好坏等。这 就是稻盛和夫成本管理的基本原则。阿米巴经营就成本管理的具体方式而言,稻盛和夫决不压低员工工资,而是强化员工的成本意识, 采用“阿米巴(变形虫)经营”。这种经营方式可以看作是日本非常普及的“小团体活动” 在京瓷公司的具体化。“所谓小团体活动,就是以10人左右的小团体为单位和以自主解决工 作场所中所发生的问题为目标而被组织起来的团体活动。”3这样的团体也称为质量控制 与管理小组,是日本生产技术的基础。各个小组反复讨论和研究如何改进产品质量。从整个 日本企业来看,一年仅减少次品一项就给企业带来一千亿日元的利润。京瓷公司的最小组织单位称为“阿米巴”。与其它公司一样,京瓷也按照业务的需要 分成许多部、科、组。除此而外,稻盛和夫还在公司内部建立了一套以“阿米巴小组”为单 位的独立核算体制。到目前为止,京瓷已经有3000多个阿米巴小组,每个小组平均有十二、 三人。每个小组都要计算出原料的采购费、设备折旧费、工作消耗费、房租等各项经费,然 后根据营业额和利润,算出京都制陶独有的概念:单位时间的附加价值。从作业程序中前一 个小组买入材料,扣除其中所耗经费,再根据把加工后的产品卖给下一个小组的销售额计算 出利润,就可以得出每个员工在每单位时间内所创造的附加价值。这就是“阿米巴小组”的 构成方式。每个小组采购半成品的费用都按市场价格,向下一个小组卖出时也是如此。公司会按 月公布各小组单位时间内的附加价值。各个小组当月的经营状况、每个小组及组员创造的利 润及其占公司总利润的百分比,都清楚地体现出来。即使是负责打包的工人也会清楚一根绳 子的价格是多少,浪费一根绳子会使利润降低多少。另外,根据不同货物的要求,尽量不用 贵的绳子。稻盛和夫就是用这样的经营方式,加强了公司员工的成本意识。每个员工都为降 低成本而努力。如果营业成绩不佳,或者将阿米巴小组重新组合,或者调换小组负责人。此 外,这种经营方式还可以让公司直接对比生产活动与产值,通过一系列数字把握内部日常活 动或生产动态,比如,原材料价格的上升、库存的数量、各个小组负责人的经营能力等。公司可以从微观上判断经营中出现的问题,迅速采取对策。其次,我觉得稻盛和夫还有一个重要的经营之道就是用人管理“用人为墙,用人为城”是日本的名言,是稻盛和夫的用人哲学。意思是如果把企业 比作城堡的话,员工就是这座城堡最下面的石墙。这含二层意思,一是人心就是最坚固的城 堡,领导者一旦无法获得人心,意味着下面石墙不稳,城堡也必然倾覆,事业必招失败。二 是在修筑石墙时,既需要巨石,也同样需要大量的碎石来填充巨石之间的缝隙,这些碎石的 作用就是要把整个石墙保持牢固。稻盛和夫提出“人心比什么都重要”的理念。他认为“人心确实变得快,有时靠不住, 但反过来说,世界上也再没比人心的结合更加牢固的东西,公司的发展完全信赖于所有员工 的人心一致”。为此,他提出了“以心为本”的经营哲学。并说明:“我们的公司并不是建 立在雇佣的关系上,而是相互倾心的同志们聚在一起所结成的命运共同体”。为了人心的牢 固,稻盛和夫采取了一系列的措施:实施了职工拥有企业股份的制度,把属于自己的股票送 给职工;在薪酬管理中,废除了所谓合理主义薪酬,把绩效报酬控制在人性承受范围内;在 劳动关系中,实行“终身雇佣”,虽无契约明文规定,但作为一个惯例等。这些措施的目的, 有效地把京瓷打造成了一个“命运共同体”。与在坚固的石墙中,必须有一些小碎石一样,在企业内部也必然有一些员工,在推行 精干型经营策略时,或许被很多企业认为累赘和负担。事实上,目前很多企业都碰到这种情 况。对此,稻盛和夫却不这么看,虽然这些人能力不强,但他们具备良好的个性,与周围相 处融洽,并愿意为企业的发展勤勤恳恳、努力奉献。短期看,这些员工可能会给企业带来一 点损失,但从长期来看,有助于企业组织结构的牢固,能经得住风浪。对企业而言,同样也 是一笔巨大的财富。由些看出,京瓷公司为何能成为“命运共同体”,关键是巨石和碎石各 得其所,各施其长,共同筑成了牢固的石墙。正如稻盛和夫先生接手日航的时候,面对35000名员工,并没有想要通过裁减员工的 方式来挽救日航破产的情况,而是对管理层的人员说“让我们为日航的员工而努力吧”。在 当时日航破产,员工情绪低落的情况下,给了员工非常大的信心和鼓励,这对于员工积极投 入工作以实现日航的重建无疑是非常有好处的。最后,我觉得极其重要的一个经营之道就是利他经营说起利他哲学,不得不提起稻盛和夫的父亲。一家人之中,有两个人(稻盛和夫和他的 小叔叔)患了结核病,但稻盛和夫的父亲无所畏惧,他让家人都离开,独自一人抱着必死的 决心,全力以赴地照顾自己的弟弟和儿子。这种无私的爱,在稻盛和夫的心中留下了不可磨 灭的印记。 这也让稻盛和夫明白了一个道理:为他人着想,做有利于他人的事,利他人也 就是利自己。稻盛和夫认为:“人心可以大致分为两种,即利己之心和利他之心。所谓利己之心,是指一切为了自身利益;所谓利他之心,是指为了帮助别人可以牺牲自己的利益”1(P149)。 这是伦理学意义上对心的分类。稻盛和夫虽然主张人应该有利他之心, 但并不否定利己之心。 他说:“人们通常认为利己是不好的或者是不需要的。这种看法未必正确。利己之心是维持 肉体所必需的,也是神赋予人的一种心” l(P150)。利己之心和利他之心既是心的两个类 别, 也可以看成心的两个层次。利他之心居于更高的层次, 所以, 人只有具备利他之心, 才 能真正幸福。他主张的利他之心包含着与竞争对手互利双赢的一面。这使他的伦理思想区别于“ 狠 批私字一闪念”式的乌托邦式的道德宣传,非常具有可行性。对于什么是“利他经营”, 及其与“利己的经营”的区别,稻盛和夫作了一个完整的阐述:“ 一般所谓利己的经营, 就 是自己想赚钱,或者想过得风光神气,所以去办一个企业搞经营。当然这种利己的经营也并 非就是坏事。人都有利己的一面, 想赚钱也说不上有什么不好。但问题在于,要想拉着大 家跟你走,跟着你好好干, 仅是自己想赚钱这个目的就不够。职工们就会说是你总经理 自己想赚钱, 我们干吗要去辛辛苦苦干呢。所以, 要想鼓足大家的士气,引导着人们跟 你走,就必须有一个更高层次的大义名分” 1(P173)。日本文化中的大义名分就是指正确 的伦理秩序。稻盛和夫将“利他之心”概括为”“为了帮助别人可以牺牲自己的利益”。另外,“ 利 他之心”也包括着牺牲自己利益的人的权衡和判断。因此, 这种牺牲不是无条件的,而是 有条件的。比如在非对等的情况下帮助和解救他人等,这样做的结果会造成一个人人都受益 的的制度环境。离开这样的条件而牺牲自己的利益,例如在可以进行正常交易的条件下免费 为大家服务,并不能真正使大家受益,反而会助长某些人的依赖、占便宜等不道德行为。因 此,这种利益牺牲不论是大是小,是长期还是短期,都
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