订单计划管理及考核办法一、目的为了规范订单计划管理,提高计划的准确性和执行率，明确生产计划编制、实施与考 核职责，强化计划管理的严肃性，实现准时化生产，确保市场需要得到有效的确认 ,销 售订单得到有效的执行，生产过程得到有效的控制，用户需求得到有效的满足，特制订 本办法。二、职责1、经营计划部 负责客户订单的下达和生产计划的制定、调整。 负责公司内部设备或生产能力不能满足生产进度需求时的外协加工跟踪和落实。 负责生产过程中与客户沟通信息的传递。 负责未完成计划的考核提报及造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措 施的制定。2、质量制造部 负责部门生产计划的分解和下达。 负责生产计划的组织实施及过程控制. 负责定期或适时组织生产调度会和生产专题会。 负责生产数据的统计及生产进度跟踪统计的报出。 负责生产原因造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制定。3 、市场部 负责新品市场的订单确认。 负责新品样品供期的沟通与确认。 负责新品开发前期的相关模具的跟踪与确认.4、技术部 负责新品样品的供货跟踪与落实。 负责新产品相关工艺文件及产品标准的编制、工装及模具的设计和制作。 负责为生产提供必要的技术信息，配合完成原料计划的编制及保障。 负责对生产过程中出现的技术、质量问题进行处理。 负责因技术、质量问题造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措施的制 定.5、总工办 负责对动力能源、机器设备的正常运行提供保障，组织实施动力设备的保养、点检等 预防性维修工作. 负责调查、分析、处理生产过程中能源、动力系统、机器设备出现的各种故障，并 采取相应改进及预防措施， 负责在线批量产品相关工艺文件（应为的完善补充）及产品标准的编制（标准应该在 样品确认和首次生产就已经确定好的）、工装及模具的设计和制作（应为定做）。 负责对生产过程中出现的技术、质量问题进行处理。 负责因设备、技术、质量问题造成未完成计划的原因分析、责任认定及纠正预防措 施的制定。6. 项目小组或项目责任人 根据某项订单计划情况，负责进度或技术或任务等具体项目的执行和落实。三、订单计划管理细则1. 、经营计划部每月25日前，拟编制生产计划，组织协调和落实各部门生产要素条件, 对订单计划进行论证、评审，完成月度计划的会签确认，汇总成公司月度生产计划， 报总经理批准,下发各部门执行.2、新产品、样品订单计划，市场部须在接到订单意向后,报经营计划部，召集有关技 术、总工、制造、财务部门一起进行可行性及供样论证，报总经理批准后接单立项,纳 入计划管理。3。对于临时增加的订单或计划，经营计划部编制临时生产通知书,并按正常程序 组织协调各部门，对该订单计划进行论证、评审，经会签确认后，报总经理批准，下发 各部门执行。4. 为维护计划的严肃性，计划一经下达必须严格执行，执行部门不得随意修改。如确因客 观原因影响，如客户调动交货日期、订单增加或减少、新订单冲突、突发事件影响等，可 申请调整生产计划，经各部门确认后报总经理批准，并下发调整后的生产计划。5。订单计划、统计报表的上报、下发要求及时准确,相关责任人、完成及下发日期要 明确，为订单计划考核提供准确依据。6、生产部门严格按照生产计划分解落实到各个车间,执行过程中出现任何异常情况， 要及时在晨会中提出并协商落实解决。四、订单计划完成情况考核细则1、订单计划要按期完成，对于无故拖期情况考核如下： 普通订单（C）：分值1分，拖期1天扣1分，拖期2天扣2分，以此类推； 。重点订单（B）:分值2分，拖期1天扣2分，拖期2天扣4分，以此类推； 。特急订单（A）：分值3分，拖期1天扣3分，拖期2天扣6分，以此类推.注：普通订单（C）：常规产品或客户、建立库存产品的订单等；重点订单（B）：客户急需的或重点客户的订单等；特急订单（A）:重要客户的紧急订单、新品紧急供样等。2、订单计划按期或提前完成给予奖励 ，具体如下： 普通订单（C）:分值为0,按期或提前不做奖励； .重点订单（B）：分值1分，提前1天加1分，提前2天加2分，以此类推； 特急订单（A）:分值2分，提前1天加2分，提前2天加4分，以此类推。3、生产车间对于完成的订单任务要及时办理入库手续，以交验单及成品送入仓库时为 准；一般每天下午五点作为当日入库时间截点，如有发货时间点限制，需要提前沟通或 注明，以不影响订单交货日期为准则。4、订单计划考核方式计划考核采用单项考核和累计核算的方式，将订单完成的日期和数量作为衡量完成程度的考核基准项目。具体考核计算公式如下:单项订单考核分值二土D x （1-S x/S总）x其中D指订单类型，分A、B、C三种；X指延期天数，为自然数，等于1,2，S指数量，S x为当日完成数量，S总为订单总数量。5、考核部门经营计划部要对每项订单计划的执行进行跟踪，并根据本细则对各计划的 完成情况进行统计核算，并提报考核结果。6、经营计划部对每项订单计划考核要根据考核分值落实到责任人或部门，考评部门确 认，总经理审核，并与各部门或责任人的绩效考核挂钩。7、落实到考核部门的需再进行内部分解落实，制造部内的各生产车间参照本考核方式一、/ 七丄亠并考核。请各部门认真审阅，提出完善意见，便于下发实施.2013年8月