浅谈杭州某企业知识型员工的激励机制及创新对策 摘要：企业的生存和发展将更多的取决于知识型员工的知识活化，因此，知识型员工是企业创造价值的最重要的驱动力量。正如德鲁克所言，知识工作者的生产力将成为对人员进行管理的中心议题和21世纪对管理的最大挑战。在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。 本文重点介绍了杭州某企业公司在薪酬与目标这两方面的激励设计，通过分析企业现阶段知识型员工激励机制的优缺点，最后提出完善该制度的一些参考性建议。关键字：知识型员工 激励机制 培训 薪酬杭州某企业光伏材料股份有限公司成立于2003年，专注于设计和生产光伏组件的关键封装材料（EVA胶膜和背板）的国家重点高新技术企业，为光伏组件厂商提供一流的产品和超值的服务是某企业永恒的使命。“创新技术为明天”，不断创造新产品、开发新工艺、制作新设备，是杭州某企业光伏材料股份有限公司的核心竞争力。公司永无止境的创新激情、强大务实的研发团队、与全球光伏领域顶级公司的技术合作使某企业已经成了一个真正意义上的技术型公司。某企业将通过一如既往的辛勤努力使产品保持行业领先地位，引领未来光伏封装材料的发展方向。 某企业清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌，要想在竞争激烈的市场经济体制下发展壮大，每一个员工首先应成为知识型员工。某企业在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。 一、杭州某企业的知识型员工激励机制美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说：“如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%90%。”激励应当公开、公平、公正。只有坚持“三公”原则，激励才能起积极作用。美国知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。所以，企业在进行激励设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。对知识型员工的激励杭州某企业主要运用了以下几种：1.1 知识性员工的薪酬激励 薪酬激励是企业管理的一部份，它必须服务于企业的战略，必须适应企业的组织形式。企业在设计薪酬体系时有四个主要目标：一是内部公平（即必须根据员工工作的相对价值来向他们支付薪酬）；二是外部竞争性（即支付给员工的薪酬必须与市场保持一致）；三是对员工形成激励；四是易于管理员工。不过，第一个目标和第二个目标经常发生冲突，使得企业必须有所取舍。完成第三个目标意味着薪酬体系必须根据员工的教育情况进行个性化设计，而这将会增加薪酬管理的复杂性。某企业现阶段本部有600多名员工，其中归属于知识性员工范畴的有约200人。公司的人员结构图如下表所示：表5.1个、杭州某企业知识型员工分布管理人员技术人员工人高层管理人员中层管理人员高级职称中级职称初级职称其他技术人员约400人6人15人25人60人100人35人在对于知识型员工的薪酬管理中，某企业根据自身成长和发展环境，制定了一套完整的薪资发放标准。表5.2某企业知识型员工薪酬标准员工岗位职称月薪(元)高层管理人员8000-12000中层管理人员4000-6000高级职称技术人员6000-7000中级职称技术人员4000-5000初级职称技术人员(其他技术人员) 2000-2800 这一标准在现在的临安人才市场上来说，薪资水平属于中上，这很大程度上增加了知识型员工对于当前工作的稳定性。而且某企业除了制定明确的薪资分界，还建立了一种灵活、先进、合理的薪酬体系。 奖金是激励知识工作者努力工作的一种较为有效的手段，它具有相对的弹性，因此可以与其他激励手段相补充、相配合，甚至可以起到拾遗补缺的作用。在其他激励方法不能使员工感到满意的时候，适当地将精神激励和奖金配合起来使用会有一定效果。对于知识工作者来说，奖金的物质奖励属性有一定的意义，但在奖金背后的精神激励往往有更大的意义。某企业没有放过这一能给公司带来效益，增加员工对于公司的忠诚度的激励方式。公司年末会根据员工的表现，制定并统一发放年终奖金，对于公司有特别贡献的员工，公司会在公告栏里公开表扬，鼓励其他员工向他们学习，起到了鼓励员工工作积极性的作用。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。某企业清楚的知道面对日益激烈的市场竞争，只有研发出自身特有的产品、技术，才能在本行业中逐渐发展强大。某企业是一个以团队研发为主的制造业公司,所以从一开始就很注重对于团队的奖励。如研发部六个成员在2010年的三月份，研制出了新型的白色EVA玻纤。所以公司在年终大会上，对于这六位员工公开表扬并授予杰出员工奖，给予3-5万的年终分红。而且公司为这个团队提供了欧洲7日游的额外奖励，除购物以外的所有费用由公司负责。这一奖励措施的颁布，显现的成果就是公司在2011年多项产品的问世和与10年相比，高出10%的年销售量。1.2 知识型员工的目标激励洛克认为，指向目标的工作意向是工作激励的一个主要源泉。也就是说，目标本身就可以告诉员工需要做什么以及需要做出多大的努力。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。某企业根据知识性员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面，企业为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。公司在员工上岗前都会发一份员工工作说明书，说明每个员工的工作任务和升职所要具备的条件。如在技术性员工职称评定中：高级职称技术人员中级职称技术人员初级职称技术人员拥有7年以上的相关工作经验，有自己的研发项目，通过相对称的职称评定考核，上一级技术人员九成以上的通过率拥有3年以上的相关工作经验，有自己的研发项目，通过相对称的职称评定考核，上一级技术人员半数以上的通过率图5.1某企业知识型员工晋升标准说明书上清楚的写明，这对于员工在一开始设计自己的职业规划时起到了指导作用，目标明确，再加上上面所述的某企业的薪资设定，这能够增加技术员工的工作稳定度，减少员工流动所带来的损失。二、某企业的知识型员工激励机制的优缺点任何一种机制的设立实施，面对风云变幻的市场经济，都存在着有利于自身企业发展的地方和缺点。2.1 激励机制设计的优点 薪酬是员工维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提。有保障的、稳定的薪酬收入，可以使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增强对企业的信任感和归属感。员工获得的薪酬，是他们生存需要满足的直接来源，没有稳定的经济收入，员工就不可能有安全感，也就不可能提高和调动自身的积极性。 某企业在员工薪资的制定方面，结合了员工的职称等级，还不定期的为员工进行培训，这充分调动了员工的学习积极性，从而拉动员工的工作激情。而且高出同行业的薪资标准，也增加了员工对于企业的忠诚度，降低了员工的流动性。某企业其人才流动率始终低于8%，远低于同类技术企业20%35%的平均流动率。在工作环境上，某企业积极创造优良、宽松自主、自我管理的工作环境，来激发他们的创造力和工作热情。公司尽力做到独特化，不拘于格式，给予员工充分的自主权，而且对于技术人员，公司给予充分的时间自主分配的权利，这一设计，大大增加了员工工作积极性、研发产品的积极性和效率。2.2 激励机制设计的缺点按边际收益递减的法则，报酬提高到一定程度就失去其作为激励因素的价值，只有从知识员工成就角度来考虑合适的报酬才具有激励作用。虽然某企业在制定知识型员工的薪资标准已高于其他的同类企业，它严格的评定标准也给员工带来了压力。 而且在于对知识型员工的培训中，企业只挑选较为优秀的员工，给予培训机会，这一措施，往往造成同一群人频繁的参加公司的职业培训，而相对平凡的员工往往失去这类的机会。间接造成这类员工在职称评定上的失利，降低了他们对于工作的满意度，从而有可能激起他们对企业的不满，进而辞职。三、对于某企业知识型员工激励机制设计的再创新3.1 注意在薪酬支付上的技巧对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。某企业虽然在这方面也有制订的方案，但是，就想在缺点中所说的，参加的人往往集中在某一群人之中。所以在这一方面，某企业可以放宽奖励的要求，或进行轮换制度，使得每一个员工都能公平的竞争机会。当然，在给予公平的基础上，企业也可以搞特殊化，就是对于企业有特别贡献的员工，公司可以专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。也给其他员工树立目标，提高他们的良性竞争。适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。现在一般的企业都施行半年发放一次奖励，或者有的企业就直接一年发放一次奖励。而某企业就属于后者，只在年终，对杰出的员工进行奖励。巴贝集团有限公司在奖励发放制度上曾做过一个调查，调查发现：一年一次的奖励，对于员工的工作积极性的刺激只有7%，工作稳定性只有15%；半年一次的奖励，对于员工的工作积极性的刺激有30%，工作稳定性有45%；而在再次缩短奖励周期，即变为每三个月，公司进行一次奖励，对于员工的工作积极性的刺激为75%，而员工的工作稳定性竟高达92%。在这调查的基础上，巴贝实施了第三种的奖励制度，员工的工作积极性和工作满意度有了巨大的改变，公司最后还发现，这样的奖励制度，在年终的时候能缓解公司的资金流量，减小负担。所以，某企业也可以学习巴贝的经验，适当的调节公司的奖励制度，从而来提高知识性员工的工作积极性和工作满意度。而且，企业可以在对知识性员工发放工资时，可以在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工企业的分配哲学。某企业所设计的薪酬在同行市场上完全具备竞争力，所以为了让员工信服，不妨可以做一些薪酬方面的调查并公开结果，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。3.2 参与激励对知识型员工对于企业的管理参与度的重视，有利于增加知识型员工对企业的忠诚度和对企业的负责性。要想让员工对工作充满热情、有高昂的积极性，可以有多种激励方式，比如高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等，但是员工参与管理却有可能是最为经济、成本最低的方式。知识员工都有参与