打造优秀高层团队的三个环节-明阳天下拓展培训导语：如果高层团队无法发挥作用，整个公司都会陷入瘫痪。下面列出了首席执行官需要关注的问题。内容：很少有团队可以发挥出所有潜力。但对于高档管理团队而言，这个问题攸关生死：如果它们运转不灵，就会使整个公司放慢脚步、脱离正轨，甚至完全瘫痪。我们对100多家一流跨国公司的高层团队进行了研究1，涉及对其中30家公司的600多位高档管理人员进行了调查。我们发现了在组建和管理高效高层团队方面有三项核心优先任务。妥善地解决这些优先任务，有助于在从客户满意度到员工工作效率等诸多领域内获得更杰出的业绩。1. 知人善任，择优汰劣拟定高层团队的人员构成是首席执行官的职责，往往也是调节团队绩效的最有力的杠杆。诸多首席执行官都懊悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。但是，尚有某些人完全忽视了它的作用，而是想固然地觉得职衔、薪酬级别或高管在组织构造图中的地位就足以保证她们有资格进入高层团队。这就难怪在我们调查的高管中，有1/3的人表达，她们的高层团队中既没有合适的人员，也不具有合适的能力。如果要让一支高层团队由合适的人员构成，核心在于一方面要拟定整个团队以及其中各个成员必须做出如何的奉献才干实现组织制定的绩效目的，然后对团队进行必要的变动。这听起来简朴直接，但一般需要首席执行官故意识地予以关注，并拿出勇气来；否则，高层团队也许会长期处在绩效低下的状态。一家技术服务公司的高层团队面临着这样的状况，无疑举步维艰：高层团队中只有不到1/5的成员觉得团队受到员工的高度尊重或对将来有着共同的愿景，只有1/3的成员觉得团队对于公司的绩效做出了有价值的奉献。该公司的客户对公司服务很不满意，对于公司的收费、质量和服务交付，她们只给了2.3分，而满分是7分。对此，高层团队甚至不能就导致这种状况的主线性因素达到一致意见。新上任的首席执行官重组了该公司，成立了一支新的战略小组，将公司的构造从基于地理位置转变为基于批发和零售这两个以客户为中心的业务单位。她调节了高层团队的人员构成，做出了一种艰难的决定，即把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪并且很有影响力的地区级高管开除出高管团队，增长了领导上述战略小组的高管以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该首席执行官通过一系列研讨会在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还变化了自身的绩效指标，除老式的短期销售指标之外，还增长了客户服务和满意度的绩效指标。一年后，客户对公司服务的评分达到了 4.3 分，两年后，又升至 5.4 分。同步，在这些成绩的鼓舞下，高层团队如今布满了自信，觉得已为改善公司绩效做好了更充足的准备。用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就获得了如此大的进步。”2. 保证高层团队突出重点，量力而行诸多高层团队努力想要找到自己的目的和重心。在我们调查的高管中，只有38%的人表达，自己的团队将重心放在了在高层团队眼里真正有益的工作上。只有35%的调核对象表达，自己的高层团队为战略、人员等她们觉得重要的不同主题分派了适量的时间。她们做了哪些其她事情呢？她们做了除此之外的其她一切事情。在诸多时候，高层团队并没有拟定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，她们分不清哪些问题需要她们集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当。在诸多时候，这带来了许多耗费精力、又臭又长、与团队没多大关系的会议，让团队成员感到纳闷：她们何时才干回到“真正的工作”上去。当浮现此类运转不灵的现象时，首席执行官一般需要做出反映；高档团队的成员有属于自己业务单位的目的以及个人的职业鼓励机制，如果没有人们的一致努力，她们不太也许整顿出一份条理清晰的高管团队优先任务清单。欧洲一家消费品公司的首席执行官和高层团队，将也许需要她们解决的问题列成一份长长的清单，合理地调节了她们的优先任务。然后，她们问自己，在她们想要解决的优先任务中，有哪些具有较高的业务价值，并且可以使她们的整个团队发明非同寻常的价值。这张清单上的项目数量逐渐减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量的时间互相提问，讨论每个团队成员可以解决或委托她人解决哪些问题。例如，某些项目不需要跨职能或跨地区的合伙（如解决某个地区的员工做事拖沓的问题），那么，她们得出的结论就是不必让整个高层团队都关注这些项目，而由团队个别成员对它们负责。对于委托给她人的职责，她们制定了一组透明而统一的绩效指标，有助于监测掌握进展状况。这项变革使高层团队有了一定的活动空间，可以从事更有价值的工作。她们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调节跨类型、跨地区的优先任务并分派资源，打破地区和职能的界线来部署安排最顶层的50位领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的扩展了的领导团队。反过来，事实证明了这样做的重要意义，由于在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了一次大逆转。更集中的团队工作重点有助于提高公司的士气和基层的绩效。目前，公司基层员工承当了上级委派的更多的职责。只用了一年，员工满意度得分就从54%提高到了79%.3. 改善团队的互动机制与流程首席执行官必须不懈关注的最后一种方面是团队与否具有有效的互动机制，而此类机制的缺失是一种常用的问题：在我们研究的高层团队中，成员反映她们只有大概30%的时间用在“高效率的协作”上，而如果团队解决的是利害攸关的问题，并且成员在其中有着根深蒂固的不同利益，这个数字还会更低。这里有三个例子，它们阐明了不合理的互动机制为什么会导致绩效低下：一家大型矿业公司的高层团队对于如何应对某个重要的战略难题，形成了两派对立的观点。她们就这个主题展开的讨论长期占据着团队的议程，但始终没有形成任何决策。拉丁美洲一家保险公司在政府实行改革、打开国门引入竞争后，收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采用故意义的措施，其她员工开始不满，成本也浮现失控。北美一家金融服务公司在整个公司内实行了一项重要的运营改善工作，但高层团队未能有效地进行协调。成果，不同的部门互相掣肘扯皮，有时甚至采用截然相反的行动。例如，一种团队想提高交叉销售额，而另一种团队却回绝向她们提供有关的客户信息，由于后者想“独占”与这些客户的关系。首席执行官可以采用几种措施，来解决团队互动机制问题。一方面是与团队一起找因素，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达到客观的共识。有几种工具可以用于此目的，涉及高层团队调查、团队成员面谈，以及对于每一种领导者进行360度的全方位评估。这家拉丁美洲保险公司的首席执行官运用了这几种措施，发现高层团队的成员需要一方面建立彼此之间和与组织之间的关系和信任感，然后才干就新的公司战略和如何为了实现目的而对公司文化进行必要的转变达到一致（要具体理解如何建立信任感，请参见“一线管理创新快讯”）。这支高层团队在公司文化方面引起的重要转变是，团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行状况。要纠正互动机制运作不灵的问题，需要重点关注这些问题并采用干预措施，最佳是在低效模式一露苗头时就加以解决。那家矿业公司的首席执行官懂得，在董事会重点讨论团队互动机制的会议上，她的措施（即放任未解决的讨论继续下去，寄望于团队达到共识并做出承诺）并不可行，团队但愿她可以介入。一旦清晰了这一点，该首席执行官就在各方之间协调出一项决定，使团队立即开始实行。首席执行官往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的首席执行官结识到团队的协调工作做得有多差时，她采用了相应的措施，例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，目的是提高人们对战略的一致认同。其成果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以保证她们也能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改善举措的目的问题上，高层团队远比此前更团结一致了，高管中觉得团队拥有明确方向的比例翻了一番，达到了70%，并且团队工作时也不再将精力分散于多种目的。与此同步，运营方面得到了不断改善：成本较同期下降了20%，而准时完毕的工作比例上升8%，达到了96.3%.最后，大多数团队需要变化自身的支持体系或流程才干促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的首席执行官规定高层团队中每个成员的绩效指标（如成本控制和员工满意度）都要达标，并促使她们共享各部门的绩效数据。通过这种措施，这些高管通过彼此监督，对绩效负起了责任，使闭口不谈工作拖沓和跨组织问题的现象无法再延续下去。在两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了改善，投资回报率从8.8%升至16.6%，这在很大限度上是由于整个团队更有效地履行了职责，保证公司能达到自身的成本控制和增长目的。每一种高层团队都是独一无二的，每一位首席执行官也需要应对一组同样独特的难题。正如前面的例子所揭示的，组建一支卓有成效的高层团队一般需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同步使团队可以顺利互动。当首席执行官认真保证自己的高层团队故意愿、也有能力协助公司实现战略目的，保证团队始终专注于对的的主题，并认真管理团队的互动机制时，她就很有也许收到实效。最优秀的高层团队将共同肩负责任，培养保持和改善自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。