重构商业模式 商业模式是企业的基础结构，类似于一艘战舰的构造；管理模式类似于驾驶战舰 的舰队官兵。什么时候重构： 起步阶段：刚起步时，资产和人力资源规模较小，组织结构也简单，重构遇到的 阻力也会相对较小。 规模收益递减阶段：企业已经形成了一定的资源能力，只是由于市场环境或者内 部资产结构等原因才导致运营效率不高。（转变成本形态、成本结构、降低资产 占销售收入的比例、降低固定成本等） 垄断收益递减阶段：企业已具备丰富的产品线或者通过横向并购的方式消灭了主 要竞争对手，形成了专业化寡头公司。从哪里开始重构： 重构定位： 定位：企业满足客户需求的方式。企业会选择什么样的方式与客户交易，决定因 素是价值空间与交易成本。交易成本：搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。 重构业务系统： 商业模式的本质是利益相关者的交易结构，其集中体现就是业务系统。 重构盈利模式： 盈利模式：是以利益相关者划分的收入结构和成本结构，是企业利益相关者之间 利益分配格局中企业利益的表现。重构关键资源能力： 关键资源能力：是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。 重构现金流结构： 现金流结构：是在时间序列上以利益相关者划分的企业现金流入、流出的结构。重构的方向： 从固定成本结构到可变成本结构，两个操作指向：指向企业本身和只想企业的客 户。从重资产到轻资产：企业着重于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户 管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节 及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。盈利来源多样化：利益相关者角色的多元化：