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调查显示,容易导致员工跳槽的原因大体可分为客观原因和主观原因。一、客观原因包括以下几点:1. 不完善的薪酬制度根据公平理论,员工在工作过程中会进行纵向比较一即和过去的自己比较;横向比较一即和自己相同工作岗位的同事进行比较。在此过程中,员工认为自己获得薪酬太高,将导致:(1)工作更加努力;(2)给报酬的价值打折扣(3)鼓励他人要求增加报酬(4)改变参照对象在此过程中,员工认为自己获得薪酬太低,将导致:(1)降低自己的工作表现(2)高估报酬的价值(3)要求增加报酬或离开现在的企业(4)改变参照对象2. 行业无吸引力3. 用人导向不明4. 公司形象欠佳5. 收入水平缺乏竞争力6. 缺乏监控机制二、主观原因包括以下几点:1. 薪水福利待遇低(企业整体薪资水平失去竞争力/企业内部绩效考核机制不合 理)企业内部绩效考核机制不合理:企业无法有效地根据员工的个人能力及所承担工 作的性质作出相应的薪资安排。2. 企业领导人格魅力欠佳3. 令人不愉快的裙带关系4. 无发展空间(职位、培训)5. 感觉受到不公平待遇6. 缺乏认同感7. 无法承受压力8. 用非所长9. 个人掌握公司重要资源,有恃无恐10. 缺乏工作兴趣。(工作枯燥乏味,只能桎梏人的创造力,消磨人的斗志,引发人才流失。)11. 对公司的目标无法认同应对策略:一、运用领导/主管的个人魅力。(性格、判断力、工作能力、表率作用、专家建议)1. 高效沟通之最后一次谈话。(在人才离职前,HR 一定要主动与他们进行一次 交谈,做最后的挽留。如果无能为力,一定要了解员工离职的原因以及员工选择 另一家企业的理由。一注意:面谈不是挽留人员的最终办法,挽留的行动不可等 到人员离职的最后一天。一面谈前最好能进行良好周到的面谈策划,即使无法留 住员工,也能给员工留下有利的印象。并且要记住与员工进行双向沟通一征询员 工意见,并在问题解决后,收集反馈意见。)了解对方意愿:(1)不遵从:不愿做别人要求的事,看不到这么做的益处。(2)冷漠:对要求做的事不支持,不反对,无兴趣,不关心。(3)勉强遵从:为了饭碗不得不做,但总是表述自己不甘的意愿。(4)适度遵从:了解这么做的益处,并去执行,但自身并不投入。(5)真正遵从:了解这么做的益处,并去执行,且愿意做得更好。(6)投入:了解集体发展的方向,并愿意朝这个方向和集体一起发展,发挥 创造力,排除一切困难。如何倾听,并克服沟通障碍:(1)排除干扰。一关门、关音乐、不看杂志。(2)停止说话。一如果你在谈话,就无法倾听。(3)自由谈话。一让说话者放松,畅所欲言。一个人的情绪、价值观、知识结 构、性别、社会地位、性格、态度、种族、见解等不要影响谈话的自由。(4)运用目光接触、给予非语言反应。一向对方表示你对话题感兴趣。(5)共鸣。-努力理解他人观点,与之分享自己的观点。(6)耐心。-安排足够的谈话时间,不要打断对方,不要开门或走开。(7)不发脾气、争论或者批评对方。-这样会影响沟通的进行。(8)询问相关问题。-适当的问题会让对方了解你在倾听。(9)书面交流。-当遇到语言障碍时,如语言不通及表达不善,可采取书面沟 通的方式。(10)不要给予强度过大的信息。-这样会让对方无法消化你的观点,并影响交 流。尝试是否能将个人愿景融入企业的共同愿景。二、运用领导/主管/HR的权利。(法定权利、奖惩权利、用人权利)1. 善加使用法定权利,但绝不可强制留人。(做一份教育培训投入-产出分析报 告,据此来计算员工辞职给企业造成的损失,以确定员工应向企业交纳的教育培 训费用。但强制留人只能影响员工产生低下的工作效率。)2. 差别待遇原则。(正常工作环境下有差别的加薪政策、人员离职时留住人才有 差别的加薪政策)需求层次理论(根据不同层次的需求来提供帮助。)(1)生理需求。包括:衣食住行性等身体需求。(2)安全需求。包括:保障身心免受伤害。(3)社交/归属感/爱的需求。包括:情感、归属、被接纳、友谊等。(4)尊重的需求。包括内在的尊重和外在的尊重,即自尊、自主、成就感等与 地位、认同、受重视程度的需求。(5)自我实现的需求。包括个人成长、个人潜能发挥、个人理想追求。ERG理论的特点有:(1)ERG理论并不强调需要层次的顺序,认为某种需要在一定时间内对行为起 作用,而当这种需要的得到满足后,可能去追求更高层次的需要,也可能没有这 种上升趋势。(2)ERG理论认为,当较高级需要受到挫折时,可能会降而求其次。(3)ERG理论还认为,某种需要在得到基本满足后,其强烈程度不仅不会减弱, 还可能会增强双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个:(1)保健因素一保健因素是指造成员工不满的因素,需要改善。(2)激励因素一激励因素是指能造成员工感到满意的因素,需要给予。要注意的是:保健因素的改善只能消除人们的不满,但不会带来满意感,只有激 励因素才能够给人们带来满意感。强化理论(进行行为塑造的一种方式):(1)正强化,某行为之后给予嘉奖(2)负强化,某行为之后取消处罚(3)惩罚,某行为之后予以遏制(4)消退,某行为之后不予注意期望理论(Expectancy Theory):期望公式:M = E* V * E (动机=工具性乂目标价值X期望值)M表示激发力量的大小,是指调动一个人的积极性,激发人内部潜力的强度。V表示目标价值(效价),这是一个心理学概念,是指达到目标对于满足他个人 需要的价值。同一目标,由于各个人所处的环境不同,需求不同,其需要的目标 价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价:正、零、负。效价越高, 激励力量就越大。某一客体如金钱、地位、汽车等,如果个体不喜欢、不愿意获 取,目标效价就低,对人的行为的拉动力量就小。举个简单的例子,幼儿对糖果 的目标效价就要大于对金钱的目标效价。E表示期望概率(期望值),是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能 性是大还是小,即能够达到目标的概率。目标价值大小直接反映人的需要动机强 弱,期望概率反映人实现需要和动机的信心强弱。如果个体相信通过努力肯定会 取得优秀成绩,期望值就高。这个公式说明:假如一个人把某种目标的价值看得很大,估计能实现的概率也很 高,那么这个目标激发动机的力量越强烈。E表示工具性(能帮助个人实现的非个人因素),如环境、快捷方式、任务工具 等。例如:战争环境下,效价和期望值再高,也无法正常提高人的动机性;再如: 外资企业良好的办公环境、设备、文化制度,都是吸引人才的重要因素。期望模式:个人努力一-个人成绩(绩效)一-组织奖励(报酬)一-个人需要 鼓励创新:(1)建立创意津贴。(2)第二次机会一被否决过一次的项目再次提议。3. 用人权利。(合理控制人员流动率:成本-收益分析。人员的流动有助于企业 获得新鲜血液,但决不能超过限度。) 成本分析:(1)训练员工花费的成本和训练员工的时间成本(2)离职员工在学习期间公司所支付的薪资(3)职位虚设丧失的商机(4)聘请员工花费的成本和约谈员工花费的时间成本(5)新员工能接手工作前所支付的薪资成本(6)新员工主管所花费的指导成本(7)新员工犯错可能引起的损失成本(8)新旧交替期间的混乱所浪费的成本。征对不同类型的员工,采用不同的方式:(1)滚石型:工作不胜任、不愉快,对工作环境不满。一要和善地沟通,先分 析现状,找出症结所在,如果没有异议,可调个工作看是否胜任。调职后若无改 善,只能劝退。(2)游离型:工作不胜任,但对工作环境满意。一提供相应岗位培训,提高员 工工作技能。(3)矛盾型:工作胜任、愉快,对工作环境不满。一公司能解决的,立刻解决; 无法解决但能改善的,给予改善计划;无法解决的,说明困难所在。总之,要消 除员工顾虑。(4)稳定型:工作胜任、愉快,工作环境满意。三、运用或更新职位发展计划。1. 善于运用职位发展计划,从长远的目标与任务触发,以企业未来的发展趋势为 依据,力争人力资源的质量、数量和结构与企业的软、硬件一致。在促使实现企 业目标的同时,保证人才个人利益的实现、满足与扩展。保证人力资源的未来配 备和企业的发展前景及计划相适应。(规划应具有长远意义,至少三五年不变, 但同时也需要根据实际情况注重规划观念的及时调整。)目标留人策略:(1)设置目标(2)引导员工自主参与(3)多帮助、多指导、多咨询,解决员工实现目标过程中的困难(4)评估员工的成果2. 增加员工内部流动机会,及时更新职位发展计划。3. 组织教育培训,建立个人学习档案。四、运用企业文化/氛围。1. 营造良好的工作软环境,使员工工作愉快,富有激情,等于提高员工的心理收 入。(1)设计照明、消除噪音、选择色彩、提供音乐、控制温度和湿度(初期,公 司为了节约成本,就必须将这部分费用用在刀刃上。)2. 丰富工作内容,提高工作满意度。3. 建立良好的沟通平台。五、运用企业经营情况。1.企业生产率低时,人员应该流出;企业生产率高时,人员应该流入。年度招聘计划表年度招聘计划表部门名称需要招聘 岗位名称编制需要招聘 岗位名称需要招聘人数替换需要招聘人数新增市场、公司战略、经营情况等不 确定因素对该岗位招聘人数的影 响招聘需求的确定,不仅可以将少不必要的岗位设置、人员编制,节省人力成本, 还可以避免因为岗位设置的不合理,辛苦招聘的人员因为工作量小,无事可做而 离职。招聘过程中需要注意回收:1. 简历被部门主管回绝的理由2. 无法回答的面试者的提问3. 面试结束后,无法录用的原因人才流失原因分析工作要 素导致员工可能流失的原因可能的解决途径薪酬1.行业薪酬|普遍偏低;2.公司 内部收入分配不公平;3.员工 收入与贝献不挂钩。1.开展薪酬调查,关注市场薪酬水平,健 全员工绩效考核系统;2.借鉴同行的经 验,考虑员工持股方案工作晋升1.晋升机会少,感觉前程暗 淡;2.公司业务发展太慢,所 能提供的职位偏少;3.公司管 理人员只升不降1.工作丰富化;2.工作轮换;3.内部提升 为主;4.如有可能扩大公司的业务;5.实行竞争 机制,能者上,庸者下;6.为员工做职业 生涯设计,规划他们的未来管理制度1.部门间隔阂大,协作少;2. 上下级沟通不畅,方式单调管 理不明,职责不清管理层的决 策缓慢1.打破部门界限,加强交流;2.增加上下 能沟通渠道,如召开座谈会,设立建议箱, 电子邮件等。增加一些联谊活动,联络员 工感情,重新明确管理者的职责权限。工作成就感1.个人预期目标和公司发展 目标差距较大;2.研究人员接 触新知识机会少工作缺乏挑 战性1.开展员工调查;2.提供技术培训或进修 机会;3.赋予研究开发人员的新任务,开发前沿 性的产品
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