潍柴精益管理我之见【摘要】通过学习谭董事长关于精益管理的指示，对精益理论的观点和内容重新进行了认识，对开展精益管理的意义和重要性提出了本人的见解。从潍柴及所属的重潍柴开展的精益六西格玛和五小成果的改善工作，强调了精益管理在潍柴的活动，阐明了自己的观点，提出了潍柴精益管理开展应进一步做好的方面。【正文】2009年1月29日谭董事长在潍柴集团发动机业务板块工作会议上指出：随着经济的发展和世界范围内企业竞争的加剧，企业竞争已有原来依靠技术壁垒所带来的高额利润增长时代，逐渐过渡为以低成本制造为核心的微利时代，“成本已成为核心竞争力”的观念已被越来越多的行业所认可，通过精益化管理而形成的成本优势，会增强企业的生命力，为企业打造产品优势争取时间。全过程精益管理：一方面是指在企业内部，产品从设计到销售的每一个流程，企业管理的每一个领域，都要实施精益化运作。谭董事长这具有可持续战略发展意义的讲话，为集团的精益管理的全面推行指明了方向，为如何作好精益化，怎样作好精益管理工作提出了具体要求。精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想是在创造价值的目标下不断地消除浪费。有人说，在国有企业中推广精益管理，塑造全新的精益管理文化，如同在荒野上盖起现代化的高楼大厦。我认为精益管理并不是高不可攀的技术。是将精益管理的理念与原则，科学的工具和做法，在企业经营过程中的运用和体现。其关键是企业是否有学习改善的决心和态度。难点就是激发全体员工持久的长期的自动自发地进行工作改善的积极性。学者们对丰田的认为：是反复进行将问题显现出来并进行解决的过程中，反而对没有问题的状况感到不安，从而大家一起开始拼命寻找问题。藤本先生进一步说到，几万名的员工对解决问题就像上瘾了一样。这就是丰田的过人之处。我们潍柴集团在精益管理的推进中，也有着良好的构架。在信息管理方面，已建立了Oracle数据库，这为全面推进精益管理打下了坚实的基础。成本预算中心的成立，标志着精细化成本的开始。8D作为改善点的问题，已形成制度化，QC成果作为线的改善，有着良好的员工基础，精益六西格玛管理在CEO直接倡导下，作为解决面的改善，已建立了有黄带、绿带和黑带的项目带领人，完成的改善项目含盖了精益类、管理类、质量类，为企业的高速发展，减少浪费，降低成本，满足用户的需要，起到了巨大的经济效益和社会效益。重庆潍柴做为集团的全资子公司，地处重庆江津。在精益管理工作方面，按照谭董事长的总要求，在总部的指导下，在员工中积极开展教育倡导推广工作，近年来取得一定成绩。从2002年起，在全厂员工中就开始立足岗位找改善点，员工把自己发现的问题，做即时改善后，报评审小组审定通过，就在全厂公布表彰，当时就把员工的这种改善，称为小发明、小创造、小改善、小窍门、小点子的“五小创新成果”，每季度按成果的内容分为一、二、三等奖。其中有二项是以员工的名字命明其操作法。其中“东彪操作法”就是非常典型的岗位改善。李东彪是一名8号车间缸体线的操作工，他所在工序就是用摇臂钻加工汽缸体与曲轴箱连接油孔，该工序从一开始加工，就存在尺寸不好掌握，不是深就是浅，严重影响质量与产量。技术员、设备管理员及相关部门人员多次从设备、工装、刀具、操作等环节，提出多种方案，但就是没彻底解决，以至其他操作工都不愿意干这道工序。而李东彪同志通过长时间琢麽，提出制作一个小工装，经过试验一次成功，合格率达到100，彻底解决了该瓶颈问题，工厂召开了隆重的现场表彰会，会上将他改善成果以他名字命名，这对全厂员工起到极大激励。从此，五小创新活动以制度的方式在全厂展开，工厂在厂内设立了五小成果展示长廊，将五小成果长期展示，以激励增强员工的成就感。到2009年工厂共发布员工五小成果863项，在生产上量，质量上挡过程中发挥了巨大作用，成为工厂发展进程中的闪耀亮点。精益六西格玛管理工作，在总部的指导下，以改善面上问题为项目。为把该项工作做地扎实有效，精益六西格玛管理从开始就立足于找问题，减少浪费，提高产品质量，提高产量，改善现场，改进设计为内容。通过培训，车间主任、处长以上领导均取得绿带证书，各单位行政负责人均带头做项目。自2007年2月份导入精益六西格玛管理，到目前，精益六西格玛工作已开展了五期，共做公司级项目74个（其中黑带项目5个，绿带项目63个，DFSS项目6个），部门级项目4个，在这78个项目中，精益类有30个，改善类有43个，设计类5个，覆盖了从生产管理到一线岗位，从设计改进到质量过程改善。到2009年9月份共获得财务收益8913.86万元。 小机装试车间主任刘宗仕负责的的精益六西格玛项目，就是立足于用户对量的需要，通过分析影响整机产量的瓶颈在装配环境跟不上节拍，所以，他把改善过程用精益六西格玛项目方式进行改进。当时，他们项目组成员包括了技术中心、质量处、制造处、采购处、仓储处、11号车间多个部门的技术员、管理员、班组长、现场操作工同时参与。项目组刚成立之初，按市场的需要装配线的产量要在现水平线提升26能力，小组成员深感肩上的压力。小组成员运用精益管理技术，采用DMAIC五个阶段，逐级分解解决。通过分析，他们对装配线，从零部件摆放、工序不均衡等待的时间、搬运时间等146个因素进行评价，提出了系统改进意见，通过实施改善，各因素都得到改进，其装配水平比改善前提高了29的能力，超过了预定的26目标。这个项目被总部评为精益六西格玛二等奖。通过完成六西格玛项目，较大程度地改变了团队成员的思想观念，问题的解决由流程拥有者变为所有团队成员，同时更进一步促进了各相关部门的协作沟通意识。精益六西格玛理论工具应用到实际工作中去解决现实问题，使员工们进一步理解掌握了精益管理的内涵，认识了在生产过程中的浪费对效益的影响。通过精益六西格玛不断深入开展，其对精益理论的理解和实践已从少数员工掌握，逐渐被大多数员工所接受。精益管理方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的管理方式。是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。以市场为导向实现准时化生产,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品，也不少生产一件。改善，是精益生产的基础,没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。连续改善是精益管理思想的不断追求。改善从设计开始。所以，改善它是以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,再改善、采取否定之否定的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。通过精益管理的实践和精益管理的理论对照分析，潍柴的精益管理已如火如荼的展开，精益管理的基础工作，精益的工具和方法已在工作中普及推进。但是，距离世界500强企业的做法，还有很多工作要去完善。精益管理是一项精细化工作，必须从系统上保证，其综合管理水平满足精益管理的条件。第一，完善规范化工作，从流程、程序、岗位、制度上梳理保证精益管理的展开。第二，完善标准化工作，从作业指导书上明确如何具体操作，越细越好，细方可操作，粗在运作中就会随意，随意就会破坏作业指导书规定。过去有的工作在安排运行一段时间后就会变形走样，其根本原因就是作业指导书规定的不细，导致最终操作者在实施过程中有随意性。第三，完善数据管理，建立标准数据库。没有标准数据库，就无从实施量化考核。同时，要管理好标准数据库，确保该库的正常运行。第四，完善信息化管理，信息化管理是精益管理的基础性工作，他是支撑精益管理的必备手段和要素，他从八各方面与精益管理紧密的联结在一起。因此，适时完善信息化管理，确保信息准确畅通，各级领导都要关系信息的准确性，对运行中的问题要及时提出改进要求，使其安全运行。第五，完善员工的职业生涯规划，尊重员工，充分发挥员工的智慧和能动性，这是精益管理的无限资源。 集团在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，全面推行精益管理已成为一个发展趋势。通过精益管理的实施和总结、提炼、升华，建立起潍柴管理模式，为中国企业管理发展承担起我们的责任。