集团客户授信业务中的风险管理与防范随着经济快速发展和投资主体多元化，一些跨地区、跨行业的集团性公司得到了迅速发展，规模庞大、发展快速的集团客户成为了各家银行重点拓展的客户群体。集团客户在给银行带来较大利益的同时，也隐藏着巨大风险。一些集团企业频繁进行关联交易、资金串用和相互担保，导致集团客户信贷风险呈现系统性、整体性、连带性、多发性、严重性。近年蓝田、三九、托普、农凯、德隆等事件相继爆发，涉及金额巨大，债权银行众多，在金融界引起巨大震动。虽然银监会于2003年8月27日发布了商业银行集团客户授信业务风险管理指引，诣在加强对集团客户授信业务的风险管理，防范集团客户授信风险。但从总体看，我国商业银行对集团客户的授信管理仍然没有到位，缺乏一整套有针对性的管理制度和操作规范，集团客户授信管理和风险控制面临着巨大挑战。 一、集团客户自身客观存在的风险 （一）法律性质不明确。我国对集团客户的界定，多依据国务院及各部委颁布的法规和部门规章，零散且可操作性不强。而在目前现实情况中集团客户的表现形式各异，关联关系异常复杂多样，有些集团客户在法律上不存在关联关系，但其通过关键管理人员或密切家庭成员直接控制或间接控制组成集团关联企业。立法的滞后导致银行对集团客户的法律性质和运作方式认识不清，对集团内部法律关系无法准确识别，很难在短时间内对其组织结构和经营状况做出准确评价。 （二）注册资金不实。集团客户中存在大量虚假出资行为。重复验资、先出资后抽逃、注册资本不到位等现象严重。 （三）财务状况不实。主要表现为：编制合并报表未剔除关联企业之间的投资、应收应付款项，夸大了承贷主体的资产、销售收入和利润；母公司财务报告未披露成员单位之间的关联交易、相互担保情况等，形成财务泡沫。一些集团客户为包装上市，往往通过关联交易随意调整集团内各企业的资产负债结构，使银行很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。 （四）盲目投资和过度举债。有些集团客户为追求规模效应，往往利用其控股地位随意调动集团成员企业资金，并利用集团规模优势取得大量银行贷款，过度负债，盲目投资，涉足不熟悉的行业，造成系统性财务危机。 二、集团客户授信管理存在的问题（一）银行经营理念存在偏差。一是对集团客户认识存在误区。易受虚假报表或合并报表资产规模的迷惑，忽视集团客户本身固有的风险，对集团客户经营风险、系统性风险、信用风险、法律风险认识不足，把握不准，迷信集团客户规模。二是过度竞争，放宽贷款条件。实践中常见的是如果一家银行向集团公司授信采取信用方式，就会迫使其他银行降低门槛，放宽贷款条件，发放信用贷款。三是对集团客户授信业务的特殊性关注不够，对其出现的新特点、新问题研究不足，对集团客户授信管理粗放，针对性不强。贷款审查往往局限于对承贷主体单笔业务的审查，用单一客户的管理方式管理集团客户，忽视对集团客户整体风险控制。 （二）信息不对称。一是集团客户往往对内部企业资金统一调度，一些紧密型集团客户采取统贷统还模式进行融资，给银行贷后管理造成困难。一些集团客户成立了财务公司或内部资金结算中心，统一调度集团内企业资金，当贷款进入集团内部后，银行很难对贷款的实际使用情况和资金流向进行跟踪。二是集团客户关联交易的复杂性和隐蔽性造成银企信息的严重不对称，银行事前很难掌握和监控关联交易的具体信息，贷后管理基本失控。三是集团各成员企业利用银企之间、各家银行之间的信息不对称，进行多头开户和交叉贷款，造成多头授信，过度授信。使得银行很难从总体上把握整个集团的真实负债，难以控制信用投放总量。 （三）关联企业互保，担保流于形式。集团客户一般信用需求量大，很难提供足够的资产抵押。在这种情况下，集团成员企业之间互保现象十分普遍，一旦整个集团发生信贷风险，保证人根本没有代偿能力。因此，集团客户如何落实好担保条件，是当前信贷管理中的一个难点。 （四）缺乏有效的风险预警和退出机制。一是对影响集团客户偿债能力的重大事件不敏感，缺乏预见性和前瞻性。二是发生风险后已经无法退出，缺乏有效的退出机制。三、集团客户授信风险防范（一）集团客户授信坚持“统一指导、区别对待、分级管理”的原则。集团客户风险控制是一个非常复杂的课题，由于其在法律性质和运作规律等方面的特殊性，在集团客户授信业务中必须坚持“统一指导、区别对待、分级管理”的原则。统一指导就是商业银行总行要统一制定对集团客户授信管理办法，明确集团客户授信对象的范围、授信审批和授信管理体系，并对全行集团客户授信管理情况和风险情况实施监控；区别对待是指对单一集团客户实行集中授信管理，对一般关联客户的单个企业实行分别授信，统一管理；分级管理指总行要对全国性集团客户授信的信息管理和整体风险控制，统一控制集团授信总量，分行负责本区域内集团企业授信实施及管理。（二）严把信贷准入关，防范集团客户自身风险。要想规避集团客户自身存在的授信风险，就要对集团客户组织结构、资本构成、注册资本到位情况的分析作为贷前调查重点。首先，在组织结构方面，要摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来，理顺集团成员之间的法律关系。其次，在资本构成方面，必须准确查实客户和重大关联方注册资金、股权分布的真实情况。第三，对财务状况要深入分析。在贷前调查阶段，客户经理要准确核实集团和各成员企业的真实资产、负债、财务状况。对集团客户准入要把握住将资金投向主营业务突出、关联关系稳定明晰、经营稳健、符合国家的产业政策和银行信贷政策的生产型集团关联企业或行业龙头企业的信贷关系；审慎介入通过资本运作快速扩张、经营领域多变且主营业务不突出、关联关系复杂的集团关联企业；从严控制主要从事资本运作、对外股本权益性投资超过净资产50的企业以及家族式关联企业的融资。（三）控制授信总量，做好借款人结构安排。一是严格控制集团客户整体授信总量。实践证明，如果仅对集团成员分散授信，而不对集团总体限额进行控制，将导致集团客户过度授信。通过对集团整体经营状况、信用状况和财务状况分析核定集团整体授信总量，一方面可防止分散授信情况下夸大集团客户的信用承受能力；另一方面，由于关联交易只是使有关利益在集团内部进行分配，统一考察集团整体承受能力可消除集团内部因控制方式而造成的人为影响。二是要做好借款人结构安排。在集团客户统一授信管理中，除了核定集团整体授信总额外，还要对授信总量在集团各成员之间的分布做出详细安排。（四）提升管理层次，加强贷后管理。商业银行应针对集团客户的特殊性制定贷后管理办法，加强对集团客户的贷后管理。首先，在协议约定时，注明客户的关联信息告知义务以及违约责任，包括客户必须提供关联方名称、关系，并在关联交易发生一定期限内将财务、负债、账户和具体交易信息全面及时告知银行；重大的关联交易应事先征得债权银行的同意；要求客户的董事会成员个人对债务承担连带责任。其次，要重点监控借款人的关联交易构成，注意剔除因关联交易引起的非正常利润因素，严格监控关联交易中有关资产的无偿或低价转移行为，尽可能通过设立限制性条款来约束对银行授信不利的非正常关联交易。第三，严格控制核心资产，对出现变动异常或存在转移情形的，必须及时采取有效担保。第四，要提升贷后管理层次。对跨省、跨地区大型集团客户授信管理应上升到总行和省分行，属地行配合，上下联动，信息共享。集团整体授信总量由母公司或核心企业所在地银行统一掌握、调配。跨国、跨省集团客户的授信必须由总行统一核定，并负责在各成员企业之间分配具体额度。此外，对信用余额特别巨大的大型集团客户，要建立定期贷款评价制度。（五）严格控制关联企业之间的互保。对集团母公司与子公司、子公司与子公司之间提供互保的授信额度要控制，集团客户关联公司之间的互保实际从整个集团角度来看是信用贷款，所以一旦集团客户发生信贷风险，保证人将无法履行代偿能力，第二还款来源形同虚设。 （六）适时采用银团贷款方式，建立银行信息共享合作机制。对信贷资金需求规模较大的客户，银行可考虑采用一家主办银行牵头多家银行涉入的银团贷款方式，建立“分别监测、信息共享、协调一致”的合作机制，定期交流客户的生产经营和融资情况等信息，打破各自为政的局面。加强集团客户信息管理系统建设，提高对集团客户授信业务信息的监控质量。通过信贷管理信息系统等途径，及时对各项授信信息进行监控。（七）建立风险预警机制及时实现市场退出 目前，以集团客户为主的关联企业经营规模庞大、现金流量大，关联关系日趋错综复杂。除纳入集团合并报表范围内的母子公司或子子公司等关联客户类型之外，关联客户类型还有总分公司、家族式、合营、联营、担保关联、产品关联、市场关联客户等，这些关联关系在不同时间、空间有不同的表现形式。如果仅靠某一家银行或一个分支行针对某一项信贷业务风险进行防范和控制，就会在局部产生头痛医头，脚痛医脚的现象，难以从整体上、全局上保障关联企业信贷资产的安全。最近德隆系的关联企业违反规定相互担保，多头贷款，积聚了巨额信贷风险就是经典例证。 面对错综复杂的集团关联企业信贷风险，监管当局亦应建立健全集团客户信贷管理信息系统，为对集团客户授信业务管理提供有效的信息支持，提供集团客户的负债、关联方、对外对内担保等信息，防止对其过度授信。并适时发布预警信息，防止各商业银行及其分支机构对关联企业进行多头授信，共筑防范控制关联企业信贷风险的大堤。