青年人才培养方案为创建有利于青年员工成长的良好环境，加快公司青年 人才的培养，建立一支职业素养一流、业务技能一流、工作 作风一流、岗位业绩一流的青年人才队伍， 按照华北公司 关 于加强青年人才培养的指导意见的要求，制定本方案。一、青年人才培养组织机构（一）公司成立青年人才培养领导小组（以下简称“领 导小组”）。组长：成员：领导小组职责：1、讨论决定有关青年人才培养方案、专项奖励基金的 确定等重大事项；2、对各部门的青年人才培养工作进行督导；3、对有关青年员工成长程度的考核测评的结果给予审 核并提出建议；4、对青年人才培养的激励机制的落实给予审核；5、提出对培养负责人的考核的意见和建议；（二）青年人才培养管理办公室 领导小组下设青年人才培养管理办公室，办公室设在人 力资源部，主任由人力资源部主任，成员为各部门主任。其职责为：1、讨论研究青年人才培养方案的制定，并具体实施；2、研究确定培养对象，并明确各部门培养对象名单；3、落实有关青年人才培养过程中的激励措施；4、对本部门青年员工的成长程度负有直接责任。二、培养对象 公司所属正式员工中，热爱本职工作，遵守公司规章制 度，具有较强的事业心和责任感，谦虚好学、工作勤奋、大 专及以上学历的 35 岁及以下青年员工。三、培养目标及职业发展路径 与华北公司提出的“ 135 技能提升工程”相一致。（一）运行和热控、继保检修专业的青年员工的培养目 标及职业发展路径1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般技能水平；2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，使青年 员工的技能达到检修专责工、运行主值岗位水平；3、经过第四、第五年的成熟期培养后，青年员工的技 能达到检修班长、运行机组长水平。（二）设备点检专业青年员工的培养目标及职业发展路 径1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平， 即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作；2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独 立完成业务工作的能力，具备点检员岗位资格；3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到专业主管水平。（三）职能部门青年员工的培养目标及职业发展路径1、入职一年通过定向见习，具有本岗位一般业务水平， 即在师傅的指导下，可以完成一般的业务工作；2、见习期完毕后，再通过两年的成长期培养，达到独 立完成业务工作的能力，具备管理专责岗位资格；3、经过第四、第五年的成熟期培养后，达到主任助理 的工作水平。四、培养的实施（一）、各阶段青年员工培养重点2010 年以前入职的青年员工，已进入成熟期培养，他 们对电力行业均有一定的认知，应注重综合能力与素质的提 高，通过各种形式培训使他们早日成为各专业岗位的骨干。2010 年以后入职的青年员工， 还处于见习期或成长期， 应以掌握基本的岗位知识的培训为主，使他们在日常授课及 多种形式的培训中尽快掌握管理的基本流程及特点、技术的 基本原理及要素、生产的基本操作及要点，达到独立工作的 能力。（二）青年人才培养导师制1、导师制的原则 导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深 管理者或技术专家，与新员工或经验不足但具有发展潜力的 员工建立的支持性关系。2、导师库根据青年员工各培养期不同，建立包括三个层次的导师 的导师库。3、指导内容由相应的导师针对青年员工的见习期、成长期、成熟期 为其制定包含相应内容的培训计划并实施。（三）培养形式 1、在建立导师制的基础上，根据青年员工工作部门和 岗位不同，采取相应培训方式进行青年人才培养。（ 1 ）对在职能部门的青年员工的培养形式： 日常培训：按照本岗职责通过每月参与技术问答等常规 培训进行日常的业务知识培训。岗位轮换：实行 AB 角制度，由本部门主任安排，一是 在本部门内部平行岗位之间轮岗，拓展专业广度；二是在做 好本职工作的前提下，见习更高一级岗位工作，增加专业知 识的深度。使青年员工首先充分掌握本部门范围内工作流程 及运转模式。另外，如果条件允许，还可以由人力资源部安 排青年员工至其他部门的岗位锻炼，更广泛地拓展其知识面 和能力范围。列席高层会议：列席必要的公司高层会议，提高其对公 司运营的全面认识。（2）对生产专业岗位的青年员工培养形式： 日常培训：按照本岗职责要求进行日常的业务和技能知 识培训，包括常规培训、技术讲课等。岗位轮换：人力资源部提出建议，各生产部门安排，一 是跨专业轮岗，拓展其专业广度。二是选择工作流程纵向延 伸的相关岗位让青年员工见习，使其进一步熟悉整个技术流 程的衔接要点，为今后技术水平的提高确定方向。职责扩大化：给予其更宽泛的职责范围，提高其专业宽 度。岗位技能大赛：定期开展岗位技能大赛，通过比赛的参 与提高其学习的主动性。参与各项生产方案的制定和事故分析会：参与设备检修 及启动、停运、安全稳定经济运行方案的制定，参与运行事 故分析会，提高其对公司生产系统的认知。挑战性项目小组：以公司面临的技术难题为基础成立项 目攻关小组，并以解决问题为导向提供培训课程。具体的实 施流程是要先根据不同的青年员工成立相应的项目小组。然 后由各个小组选择自己的课题，管理类的课题可包括，管理 问题解决方案撰写、制度的编写、流程的优化等；生产专业 的课题可包括，技改技措方案的撰写、技术难题的改进、生 产操作的改进、设备的优化改进等。然后各小组根据自己选 择的课题进行研究，在整个课题研究期限内，各个课题小组 可根据需求，利用各种方法、手段、措施、工具。最后在规 定的截止日期内，由小组成员提交项目课题研究成果，并在 公司以 PPT 形式做出汇报。 公司会根据不同的小组课题， 为 小组选派指定的导师，导师全过程指导课题小组直至完成课 题成果。2、其他培训（1）请进来，送出去培训： 一是根据青年员工的培训需求，将设备厂家技术人员、 调试单位技术人员、社会培训机构的培训师请到公司开展相 关知识讲座；二是选派青年员工骨干到同行业单位调研、学习，丰富 工作经验，开阔视野，提高业务和技术水平；三是由公司联系高校，给予青年员工学习补助，鼓励青 年员工参加在职学历教育， 通过深造， 进一步提高学历层次。（2）网络培训：充分利用网络优势，将诸如计算机应 用知识、实用文体写作知识、班组长岗位能力认证的学习资 料等通用知识挂网，采取灵活自愿的学习方式，通过定期考 试督促青年员工提高最基本的工作技能。五、考核与激励（一） 考核机制在“ 135 技能提升工程”的每个培养期期满后，由青年 人才培养管理办公室设立考核项及考核标准，对青年员工给 予综合考核。即将业绩考核得分（占 60% 比例）、日常培训 得分（占 20% ）、参加攻关课题活动、 技术比武等 （占 20% ） 活动得分相加，一并纳入最终的考核得分。使青年员工在整 个培训过程中的表现都与最终考核的量化分数息息相关，可以确保青年员工在整个培训过程中认真参与每一项活动。对考核结果不达标（低于 70分）的青年员工，延长 年其相应的培养期时间，继续培养，直至考核结果达标，方 可完成本培养期的培养。（二）激励机制1、为考核合格的人员提供更好的发展平台公司设立青年人才库，将最终成熟期培养考核合格（综 合考核得分在70分及以上）的青年员工纳入公司青年人才 库，当有合适的职位空缺存在或公司开展岗位竞聘工作时， 可直接将人才库中的青年人才晋升至更高的岗位，同时提高 其待遇水平。另外，还可以在培训合格的青年员工中选拔优 秀者，授予其导师的称号，在今后的青年人才培训中，可作 为导师指导新进的青年员工。2、鼓励优秀的挑战性项目小组课题成果公司成立挑战性项目小组课题成果奖励基金，每年向基 金中注入一定的资金，当挑战性项目小组所做的课题成果被 公司所采纳，并获得较好的实际应用效果时，公司则为提出 课题成果的小组成员颁发一定数目的奖励基金予以鼓励。六、保障措施（一）将青年人才培养目标纳入各部门年度目标责任 书，与各部门年度绩效奖金挂钩；（二）将青年人才培养活动计划列入公司年度培训计 划，接受上级单位的监督。#