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泓域/动力传动系统零部件公司公司治理动力传动系统零部件公司公司治理xx有限责任公司目录一、 外部治理2二、 内部治理4三、 公司治理的战略意义7四、 董事会构成与独立董事9五、 董事会和战略管理11六、 公司概况12公司合并资产负债表主要数据13公司合并利润表主要数据13七、 产业环境分析13八、 压铸行业情况15九、 必要性分析15十、 人力资源配置16劳动定员一览表16十一、 发展规划分析17十二、 法人治理24十三、 项目风险分析37十四、 项目风险对策40一、 外部治理外部治理主要是利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制,给企业以竞争压力,迫使企业要建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。在这里,产品市场只涉及企业的顾客,他们对于企业的生存和发展具有最终的决定权,只有那些具有好的公司治理的企业,才能生产出顾客真正需要的产品,才能激励员工生产出好的产品。而经理人市场,不仅为企业管理人员的聘用提供了一个宽广的平台,同时也给管理人员以压力,促使他们努力地工作。资本市场则能对企业实行“优胜劣汰”的选择。分析美国、英国、澳大利亚等一些以市场控制为主的治理模式可以发现,它们一般都具有高度发达的市场经济,金融市场也相当成熟。企业的融资渠道也主要为股票市场、证券市场等,因此投资者对于公司治理的影响力相当大。尤其是那些绩效不好的企业,好多投资者都会选择“用脚投票”的方式,即抛售股票走人。一旦发现企业经营不佳,在金融市场上立刻就能反映出来,这也就给经营管理者以压力,督促它们努力提升企业的价值。除了市场对公司治理的影响具有举足轻重的作用,严格的市场监管制度、信息披露制度、相关法律制度等对公司治理的影响也相当大。再来看我国的实际情况,目前还没有实施以外部控制为主的治理模式的条件。(1)股票市场、证券市场的发展还不够成熟,企业的融资渠道还主要依靠贷款,因此金融市场中的股东在公司治理中发挥的作用还很有限。(2)到目前为止,我国尚未形成一个流动良好的职业经理人市场,而企业高层管理者的任用大多来自企业内部,甚至有些国有企业的高层管理者还是通过行政任命的。因此,经理人市场实际上对于高层管理者机会主义行为的约束还不如西方国家。(3)我国的市场监督制度、信息披露制度和相关的法律制度还有待完善。只有当市场能真实及时地反映企业经营管理的真实情况时,投资者采取“用脚投票”的方式才能对企业的公司治理起到一定的作用。二、 内部治理内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排,构成公司治理的基础,主要是指股东会、董事会、监事会和经理之间的博弈均衡安排及其博弈均衡路径。简单来说,就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间的分配问题。在日本、德国等以内部治理为主的国家,它们大多具有这样一些特点:公司的融资大多偏向于向银行贷款或是企业间相互持有法人股,股权集中的程度较高,股权结构也相对较稳定。在这种公司治理模式中,尤其强调银行的约束和企业间的相互约束。以内部治理为主的企业同样也存在一些潜在的风险。首先,在法人相互持股的情况下,企业间的分红可以彼此支付、抵销,持股者为了夸大其业绩就有可能采取抬高股价的方式,进而损害法人企业的利益;其次,这种模式下企业管理者一般以增长率和市场份额的扩大为目标,这种重企业快速增长而轻股东利益的做法,显示出了股东对企业经营管理的不到位,也说明了企业监管体制的不完整性。从企业的内部治理来看,我国的企业普遍存在这样一个问题。(1)股权结构不合理。尤其是在国有企业中,“一股独大”的现象还比较严重。(2)法人治理结构不完善。股东会、董事会、监事会、高级管理人员间相互监督、相互制衡的机制还处于发展完善中,企业的内部控制系统还需进一步加强。(3)股东会、董事会、高层管理者之间的关系尚未理顺。虽然一些上市公司设立了董事会和监事会,但在实际中,“两会”的监督作用却未得到充分的体现,甚至出现了总经理将“两会”权力架空的现象。(4)董事会与高级管理人员组成的高度重合,成了内部人控制问题滋生的温床。如此一来,企业治理机制中的监督功能就被严重地弱化,甚至使得某些部门形同虚设。(5)考核、激励机制不够健全。目前我国企业普遍存在激励不足的问题,要么是由于考核制度无法做出全面的、客观的、公正的考核,要么就是由于激励措施僵化,而由此所导致工作效率不高,增加了机会主义行为发生的概率。(6)缺乏风险管理。经济的快速发展,企业的竞争环境也在迅速地发生着改变,当然企业的经营风险意识不足,致使企业在风险管理方面还相当不足,企业抵御风险的能力也比较差。总体来看,经过改革开放后三十多年的发展,我国企业的改革取得了相当大的进展。但是,如果从公司治理的角度来衡量我国企业的现状,则普遍存在产权不清、责任不明、公司治理结构不完善等问题。其次,我国市场经济的发展也还不够充分,市场在公司治理中的作用还未得到应有的发挥。加上法律环境、信用机制等方面的缺陷,使得我国企业的外部治理效果差、内部人控制、控股股东侵犯中小股东利益的现象也时有发生。三、 公司治理的战略意义公司治理作为现代企业制度的核心,是一种用于协调股东会、董事会、高级管理层以及其他利益相关者相互关系的机制。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制,公司治理能在很大程度上解决由于契约的不完整而产生的委托代理问题,从而为公司形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此,公司治理在战略管理中起着关键性作用,这不仅体现在战略决策过程,在战略实施过程中,公司治理所发挥的作用也不容忽视。1、公司治理结构对战略管理主体有着重要的影响力战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制订者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。就我国的实际情况来看,在战略管理过程中最有话语权和行为能力的还是董事会和高级管理层。因此,战略的制订和实施过程,其实也就是这两大利益主体相互博弈的过程。不同的公司治理结构也使得这两大利益集团在战略管理中发挥的作用有所不同。一般而言,积极的董事会在战略决策过程中的参与程度也更高,对于战略选择有很大的影响力,在战略实施过程中也表现出了较强的控制力。相反的,当董事会只是流于形式时,高级管理层则不仅掌握了企业战略实施指挥权,还包揽了战略制订的决策权。此时,高级管理层在进行战略选择的过程中,公司在资本市场的表现和自身利益将成为其考虑的主要因素。因此,在市场监督机制不到位的情况下,就很可能会出现内部人控制的问题。2、公司治理结构将直接关系到企业战略目标的选择在战略目标的制订上,不同的利益主体出于自身利益的考虑,必然会做出不同的选择,正如前面所说的那样,当董事会是积极的战略管理主体时,作为企业所有者的代表,他们更能站在企业的角度来制订战略目标,以有利于企业长远的发展。当高级管理层架空了董事会的战略决策权时,高级管理人员就很有可能出于一己私利而追求短期效益,甚至以牺牲企业长远利益为代价。虽然这种情况有些极端,但是当我们的公司治理还不完善的时候,这种情况发生的概率还是比较大的。3、公司治理模式的不同直接决定了企业监督机制的差异公司治理作为一种监督机制和权力制衡机制,对于战略的实施过程起着监督、控制的作用。当企业选择的是内部治理模式时,这种监督责任就落到了董事会的肩上。这也就要求董事会应该是积极的,能对战略实施过程进行有效的控制。当企业选择的是外部治理模式时,对战略实施的监督则是通过外部市场来实现的。当公司治理失效时,市场上的投资者就会选择“用脚投票”的方式抛售公司的股票,相应的高级管理层也会因此受到相应的惩罚。四、 董事会构成与独立董事董事会一般由董事长和董事组成,董事又可分为内部董事和外部董事两种。顾名思义,内部董事即来自于公司内部,可能为公司的股东、管理人员或公司职员;而外部董事则为来自外部的无关联董事(也就是独立董事)和咨询顾问等。考虑到董事会对公司治理提出客观的、公正的意见,一般公司都需要有一定数量的独立董事。另外,独立董事一般多为有着专业知识,丰富的经验并具有一定社会地位的人,因此他们能为公司的治理给出专业的指导。这样一来,就可以较好地履行董事会的职责,对公司实施全面、客观的监管。独立董事的设立被认为是提升公司治理效率的一个有效途径,一般设有独立董事的上市公司都被认为是更有效率和价值的,由此可见人们对于独立董事在提高公司业绩方面的作用都抱有较高的期望。在董事会中,独立董事作为“局外人”更能提出中肯的、客观的、公平的建议,而独立董事的专业知识对于董事会决策也是大有神益的。因此,独立董事被认为是更能代替股东会(尤其是广大的中小股东)来行使管理监督职能的人。然而,这必须基于“独立董事能真正地实现独立”的假设,也只是在这种情况下独立董事的意义和作用才能体现出来。但是现实中,独立董事职责的履行还存在很大的争议。目前,大家关注的焦点主要为:董事会中独立董事的比例为多少时,独立董事的意见才能引起重视?如何解决独立董事对公司业务不了解的难题?如何保证独立董事的独立性,以及对独立董事的激励、薪酬问题?就我国的具体情况来看,我国的独立董事制度存在的主要问题如下。1)独立董事在董事会中所占的比例较低,独立董事对董事会的影响力较小。2)由于知识背景和精力的限制,导致独立董事对于企业的关注还不够深入,这也限制他们在决策过程中作用的发挥。3)独立董事的选聘权一般由大股东掌控,而独立董事处于自身利益的考虑极有可能会和大股东站在同一利益线上,这也就出现了“独立董事懂事了,却不再独立”的现象。4)董事市场发育还不完善,市场对独立董事的监督和约束还不到位。5)独立董事的薪酬和激励制度还存在很大的问题。如果独立董事从公司领取薪酬,那么他们的独立性必然会受到质疑;如果独立董事的薪酬来自企业之外,那又该如何解决独立董事的激励问题。而当前普遍的情况是,独立董事从企业内部获得一定数量的报酬,但报酬与他们的贡献却没有什么联系。五、 董事会和战略管理对于董事会的存在,美国经济学家Fama和Jensen认为,虽然公司控制市场是对经理最有力的约束,但是董事会是监督经理的一个成本最低的内部资源。因此,董事会被看作是由市场诱导并演进出来的经济组织,它的中心任务是协调各种利益矛盾,并最有效地对代理关系进行控制。董事会设立的最根本目的就是为了保证企业战略决策的正确性,确保战略决策与企业的基本目标、愿景、价值观相辅,并能监督企业战略的正确实施。就战略决策的本质而言,董事会就是为了解决“企业将去何处”以及“如何实现目标”的问题。一旦战略目标选定以后将对企业产生长期而深远的影响,因此在战略决策过程中必须确保决策者确实能站在企业的角度来思考问题。因此,作为企业所有者一股东会代表的董事会,无论是出于自身利益的考虑,还是因为职责所在,都应该对战略决策负有不可推卸的责任。然而现实中,却因为种种原因,使得董事会在战略决策过程中的参与程度有所差异。一项调查研究发现:30%的董事会与管理部门携手积极工作,决定战略方向;30%的董事会检查并修订管理部门的方案;40%的董事会只是批准管理部门提出的方案。从战略的实施来看,高级管理层负有全面实施董事会战略的责任,同时还应及时地向董事会报告实施情况。在该过程中,董事会负有监督、评价高级管理层绩效并给予指导的责任。因此,一旦董事会的监督、指导职能被弱化之后,对于高级管理层战略实施行为的控制力度将大打折扣。当对高级管理层的行为缺乏监督时,就无法保障它们能完全履行其职责,正确地实施企业战略。这也充分表明,在公司治理中,董事会与高级管理层之间其实是一种权利相互制衡的关系。六、 公司概况(一)公司基本信息1
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