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学校管理项目化探究“品牌、激励、发展战略”,这些在企业管理中常见的名词现在越来越多地出现在教育领域。进入新的世纪,又一个名词逐渐被学校领导层接受,即“项目化管理”,它最早同样来源于企业管理。现在随着教育的迅猛发展,“项目化管理”也逐渐被运用于学校的管理。学校项目化管理,简单地说,就是在学校内部建立“扁平型”组织结构,学校管理由原来的“金字塔”型的集权管理模式,转变为功能型组织和多个专项任务组织相结合的“集中控制、分权管理”模式。实践证明:这种组织管理模式,能更好地适应现代学校规模庞大、分工细致、任务纷繁的特点,能有效地提高学校的运营效率和教育质量。 一、学校管理项目化的背景分析 社会因素。随着时代的发展,社会对教育的要求越来越高;随着人们生活水平的提高,广大人民群众对教育的期望也越来越高。面对这样的社会背景,许多地方尝试把学校兼并、整合资源作为一种迅速、普遍、有效的提高教育质量的途径。一些办学规模小、教育质量不高、师资力量较薄弱的学校和一些示范学校、实验小学合并,达到了人员调整、资源重组。这样,数千名学生、数百名教师,实际造成了一些知名学校和中心学校的规模化、集团化,如何使学校健康、高效运行呢?校长们不可避免地遇到了前所未有的学校规模化带来的管理难题。 学校自身因素。学校工作本身千头万绪,教师的管理、学生的管理、教育教学的质量、学校教育科研的发展等等,哪一样都不容忽视。以“教师管理”为例,教师的岗位培训、职称评定、教学科研、竞赛比武、教学实绩等都直接关系到教师个人的发展,影响到学校的发展。规模学校必然遇到教师水平参差不齐、教师个性差异、教师所长不同等问题,如何使教师在学校这个集体中发挥其最大价值,也是学校领导必须解决的问题。 二、学校管理项目化的基本策略 学校和社会的种种因素使“项目化管理”引入学校变得自然而迫切,但在具体实施的过程上,学校与企业还是有着许多的不同之处,学校的项目化管理必须符合教育发展的规律,走自己的特色之路。 1项目自我申报与行政分工相结合。 我校在试行“学校管理项目化”的过程中,首先坚持“以人为本”的原则。在每学期初,学校领导召开校务会议,校长向全体校务人员通报本学期教育局以及学校的重点工作,对大家新的工作提出指导性建议。在此基础上,各个校务人员,根据自己部门的职责和自身优势,申报本学期本部门准备完成的学校工作。在各部门自我申报后,由学校领导整合协调、提出初步意向,然后交项目组负责人作最后的确认。 项目一经确认,就由双方签订“项目协议书”。校方(即甲方)主要负责人力、财力等方面支持,并对项目完成时间和项目完成实绩进行考评,兑现奖励。项目负责人(即乙方)主要负责组织人员、落实计划、开展工作、完成项目。这种自我申报和行政分工协调的结合,能有效减少组织管理的重复、相互扯皮、积极性不高等传统管理模式的缺点。 2项目组自由组合与整体协调相结合。 在“项目协议书”签订以后,就要面临项目组建构的问题,在学校这个特殊组织中,教师最主要的工作是教学。而学校不仅面对教育教学的任务和压力,它的工作还涉及方方面面。要完成这些任务,学校没有专门的人员,这就需要项目负责人在广大教师中挑选合适的人选。我们在管理中,给予负责人较大的自主权,他们可以根据自己的需要、个性的特点、教师的专长等方面自由组合,以最大限度地调动教师工作的主动性和积极性。这时,一些教育能手、教学骨干往往成为各个项目组争夺的目标,学校领导一方面放手工作,另一方面做好积极的协调工作,这样把最合适的教师放在最需要的项目组,就能真正发挥学校管理项目化的最大效益。 3项目责任人负责制与系统整体协调相结合。 虽然学校实行项目化管理,但是学校作为一个完整的体系,也离不开各个项目组的密切配合,我校在这方面既做到责任到人也注意统筹安排。 以我校2005年的中心工作为例,迎接江苏省实验小学三年一次的视导评估是一个学校的系统工程,是对学校综合能力的全面考核,它涉及学校的教育教学、后勤保障、教育科研、少先队工作、学校硬件设施的管理维护等等。学期初,学校领导就针对中心工作与各个项目组签订了协议,要求各项目组在迎检前落实资料归整、会务安排、汇报材料、教学展示、才艺表演等准备,各个项目组在工作中充分发挥了积极性、自主性、创造性,在规定时间内有计划、有步骤地完成了各项任务。在任务达成的过程中,项目组也能在学校整体协调下,相互配合,协同作战,在准备“才艺表演”的过程中,后勤组负责演员的化妆、服装、休息室,总务组负责灯光道具的采办,教导处负责为表演的学生合理安排课程学习,音乐组负责节目编排、学生训练等,在实施过程中,系统相互协调,充分体现了责任到人、系统协调的优势,圆满地完成了迎检任务。 4项目实绩考核与项目实施过程考核相结合。 一份简单的协议书总是包括协议的甲方和乙方,也总是规定了双方的权利和义务。作为完成任务的乙方在付出努力、获得成绩后,获得一定数量的经济奖励也是理所当然的。但任务完成的情况、项目组成绩的评定都必须经过甲方的考核。在工作中,我校坚持将项目实绩与实施过程相结合进行公正、客观的评价。在实绩考核中主要从项目难易程度、影响大小、质量高低等方面进行考核,在过程考核中主要从工作进度、创新钻研、资料整理等方面进行考核。这样的考核就能够充分尊重项目组的劳动价值、调动成员的工作积极性。例如:在与校团支部签订完成“省青年文明号”验收的协议后,团支部积极展开工作,与学校的团员青年一起开展了许多有益的活动,整理了大量的活动资料,但是到学期末考核时,最后的验收结果还没有公布。学校充分考虑了他们付出的努力,学期结束先给予协议50的奖励,充分肯定了他们的成绩。 三、学校管理项目化的优势 学校实施管理项目化虽然还只是处于起步阶段,由于与企业机制的不同,其实行范围、实行策略还有待进一步的探索与实践,但是就其目前在学校管理中体现出的新气象、新面貌还是值得肯定的。 1学校领导工作由繁琐、低效走向简捷、高效。 俗话说,“麻雀虽小,五脏俱全”,一个数千人的学校,校长管理的工作千头万绪,以往常常面面俱到,事无巨细,整天东奔西走,焦头烂额,最后还不一定能把工作做好,因为一个人的精力和能力毕竟是有限的,总有疏忽和大意的地方,有时大的失误,甚至影响学校的声誉和发展。即使这样,校长还常常落得“一言堂”、“家长制”的名声,管理效率低,而且身心疲惫。实行学校管理项目化,在学期之初就对学校的主要工作作了统筹安排,使各项工作的开展更有条不紊。以前学校面对一个重要任务,常常全民动员,人人都在忙碌,但是具体任务却没有落实到人,遇到难题更是相互推诿,结果工作很难开展,真是高消耗低产出。项目化管理使校长管理的条线变得清晰、简单,校长向项目组问责,项目组则对校长负责,这样校长无数的繁琐工作变成了由项目组承担的相对专业的条块,项目组则因为目标相对专一、任务明确、结构灵活,就更容易达成目标。学校的管理结构变得简捷、轻灵。学校管理效益自然由高能低效走向低能高效。 2学校教师工作由消极被动走向主动创新。 教师的素质、教师的能力往往决定着一个学校的兴衰成败。如何使教师在岗位上发挥最大的能量,实现个人的价值,得到自我的发展,是摆在每一个学校管理者面前的问题。学校项目化管理能有效地减少教师工作中的推诿扯皮、无谓消耗,而让教师更加自主、积极地投身工作,发挥聪明才智,实现个人价值。 我校去年配备了“新三机”,即:背投彩电、电脑、投影仪。如何使“新三机”发挥应有作用,并及时维护、保养,成为一个新问题。为此,学校很快成立了“电教项目组”,组长由负责电教的教导担任,他在校内招兵买马,建立了“新三机”使用、维护网络。在教导处由教导专门负责,制定了“新三机”使用规则;由电脑老师和总务承担全员培训、应急维修;由各班班主任承担日常维护,并签订“新三机”使用维护的“奖惩协议书”;在每个年级设立年级电教管理员,负责课件登记、技术指导等工作。这样,“新三机”的投入,真正成了提高教学质量的有效保证,全区电教工作现场会在我校展开,我们的先进管理经验被上级领导和同行广泛肯定。 学校实施项目化管理,这是借助现代管理思想,融入教育实践的一种“嫁接”;这是利用现代企业制度,探索提高管理效率的一种“尝试”;这是运用现代科学方法,实现教师成长的一种“载体”。对教师而言,“项目管理”是体现自我价值、实现自我成长的平台,对学校而言,“项目管理”是发展学校、面向未来的有益探索!
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