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“取势”;掌握发展趋势2001年,中国加入WTO,2002年党的十六大召开。在此 之前,是中国市场经济的“序幕”阶段;从此之后,中国市 场经济开始进入了“正剧”阶段。从序幕到正剧的过渡,意 味着中国社会在转变经济发展的方式;从粗放到集约,从外 延到内涵,从以产值为中心到以效益为中心。面对国家经济 发展方式的转变,企业经营者需要思考企业经营方式的转 变。由此,我认为企业首先要有“取势”的意识,即掌握发 展趋势,取得竞争竞争优势。在世界金融危机依然严重的形势下,企业的表现主要有 四类。第一类是创造趋势。第二类是适应趋势。第三类是迷 茫于取势。75年前,柯达发明了彩色胶卷,到1997年它成 为世界最大的胶片企业。可是从1998年开始,世界流行数 码相机,今年7月,柯达只好宣布退出所有胶片生产。这就 是迷失了趋势。第四类是抱怨趋势。有些企业领导说,原先 没花这么大力气,也没有这么大投入,可比现在赚钱多;现 在下功夫大,投入成本多,可赚钱少。因此,企业一定要认 识趋势,理解趋势,适应趋势,驾驭趋势,最好是创造趋势。 这就是我所说的”取势七这是企业提高竞争力的首要问题。德国最大的书店贝塔斯曼,在北京和上海建了 36家连 锁店,现在已经全军覆没。为什么?它的连锁书店在中国是 俱乐部方式,你加入俱乐部,它每月给你发一个图书目录, 你去买书可打九折。可是今天人们只要一上网就能查到十万 本书,上网买新书打八折,买旧书打五折,为什么非要上你 贝塔斯曼去买书啊?贝塔斯曼是输在模式上了。摩托罗拉是 模拟手机的发明者,为了把产品做好,他提出了 “六西格玛” 管理方法,每100万个产品只允许有3.4差错。虽然如此, 它的市场份额已从原先的50%下子就降到了目前的6%。这 是为什么?因为市场已经发生了结构性变化,他没有跟上。 手机最初的功能就是通话,而现在有了 3G概念,手机变成 了移动终端,是数字化平台了。与摩托罗拉形成鲜明对比的 是,诺基亚跟上了这个产品结构变化的潮流,现在占据了 30% 的市场份额。诺基亚为什么如此伟大?因为它有不断适应产 业结构性变化的光辉历史。早期的诺基亚是做火柴的,后来 做橡胶,再后来做电视,电视市场饱和了就做通讯。现在通 讯市场有饱和了,诺基亚又及时进行了战略转型。可见,适 应结构性变化对于企业有多么重要。这就是结构性变化的重要性,谁跟不上也不行。而转型 成功的企业都具有一个明显的特点,那就是:战胜自我的意 识和能力比战胜对手的意识和能力更强。如果你在现有市 场、现有业务领域,打败了现有的竞争对手,但你没能战胜 自我,没能认识并跟上社会趋势、市场趋势,那么你未来的 前景就是暗淡的。“明道”:探索企业规律“明道”就是要明白做企业的规律。企业今天面临的形 势与改革开放之初相比,已经大不一样了,当初的一些做法 到今天已经不管用了。 “明道”重要的是深刻认识今天的“道”,掌握当今企业发展的规律特点。当今世界著名的企 业都是有着自己鲜明独特优势的企业,企业的独特优势能 力,说到底是发现、实现、创造消费者的利益与价值的能力。 消费者导向是本质、是目的,竞争对手导向是手段、是途径。 你要赢得市场,最本质的是你要为消费者做得更好。前些年 中国市场陷入了一个最大的误区,就是我们没有把主要精力 放在消费者导向上,而是放在了互相压价、互相攻击上。一个企业要成功,不能只重视有形资产、硬实力和过去 的实力,更要重视无形资产、软实力和未来发展的潜力。为 此,今天的企业一定要搭建三个平台:员工的平台、客户的 平台、合作者的平台。信息化文明浪潮意味着信息共享、生 活方式平等、权威意识淡化和民主意识增强。信息化使企业经济变化更“即时”。丰田汽车之所以赢, 不就是消费者即时提意见,丰田即时改进、即时生产的结果 吗?现在信息化已经改变了许多行业的运作模式,银行有自 助模式,商业有互动模式,等等。企业竞争,就是比谁速度 快、谁精准、谁能整合资源、谁能运用新的模式,这些,都 需要信息化来帮助企业实现。“术”是方法、是策略、是素质,“术”是以“道”为基础的。离开了 “道”,只会有“小术”、“劣术气 提高企业 的能力与素质,我称之为“优术”。美国食品药物管理局的官员说,从1990年到2000年, 美国医药企业投入了相当于10万亿人民币进行医学研究和 临床实验,但美国食品药物管理局10年间仅批准了 3000种 新药。而中国制药企业10年投入不到2000亿人民币,却批 准了 10万种新药。他们还说,中国的一些制药企业基本上 就做两件事,一是做广告,二是要批号。这样的素质能力,怎么与国外企业竞争?怎样才能“优术”?重要的是要先解剖自己。我们的企 业与世界上成功企业相比还有很大差距。一是创新能力的差 距。二是创造经济剩余能力的差距。三是创造市场能力的差 距。四是全球化意识与全球化能力的差距。五是战略意识与 战略能力的差距。六是信用意识与信用结构建设的差距。七 是企业家成就动机与素质的差距,我们还是应该充满信心, 尽快缩短这些差距。企业能否“取势”,能否“明道”,能否“优术”,关键 在于是否“正心”。企业只有“正心”才会走正路,才能长 真本领,才能永续发展。一个企业要想发展壮大,首先就要正直。只有具备正直 的精神,才能正直地做事,企业发展的一般顺序就是做正、 做实,然后才能做强、做大。做正,就是不做秀、不欺骗; 做实,就是做基础、做内功;做强,就是做能力、做优势。 在此基础上,企业才能做大,即做出规模。咖啡起源于南美,盛行于法国,而星巴克的舒欠茨却把 咖啡做到全世界第一。人们问舒尔茨有什么经验?他介绍了 70多条做法,最后却用一句话做了精辟的概括:将心注入。 他是在用心做咖啡。李光耀曾说,新加坡从马来西亚独立出来的时假,有一 种感觉一我们身处绝境。新加坡当时只有160万人口,没有 淡水,但它后来有了世界最好的污水处理技术;没有辽阔的 领空,但它后来有了世界上最好的航空公司。心正力强,条 件不好但用心去做,也一样能做好。有人问韩国现代汽车成 功的经验,现代集团的创始人、老总郑周永说,现代不是奸 商团体,而是为国家发展而奋斗的中枢集团,如果我们不担 任这种角色,我国经济至少比现在落后十到二十年。可见, 现代集团在国家经济的起飞中,担当了多么重要的角色。我们永远不要忘记企业健康,健康是企业生存的基础, 是参与竞争的前提。企业健康包括精神健康、结构健康、能 力健康、行为健康、作风健康。我们的企业要切实改变投机 心理、违规习性,时时检查反省自己是否处于健康状态,尤 其是认真分析不健康状况的深层文化原因。比如,在产品制 造方面,就有很多现象反映出了不健康的企业文化。一是神 造,不顾事实地将产品功能神化,诱骗消费者;二是粗造, 不讲质量,过得去、差不多就行;三是形造,重形式、重表 面、重包装,只求形似,不管内涵;四是量造,追逐数量、 规模,不求本质的创新;五是仿造,醉心于模仿、满足于模 仿、自我安慰于模仿;六是劣造,就是利用假料、废料不按 生产标准的滥造;七是伪造,即以假乱真,谋取私利.如 此等等,不胜枚举。这些行为,造成了巨大的社会成本,败 坏了社会风气,损害了我国的国际形象,为公众所不齿。出 现这些问题的原因尽管有多种,但企业文化方面的原因是确 定无疑的。我们的企业还没有完全摆脱封建文化的影响,比 如泛政治化的文化、急功近利的文化、好大喜功的文化、形 式主义的文化、粗放不负责任的文化、神秘主义的文化、向 后看的文化,等等。这些落后的、劣质的文化在今天的企业 中还有一定的市场,还在发挥着消极的作用。尽管我们现在 都在强化制度管理,但企业制度是在企业文化的基础上建立 起来的,没有好的文化就不会有好的制度。同时,文化是对 制度的接受,再好的制度,没有接受的文化,没有接受的心 理,好的制度也不会执行好。另外,文化是制度的补充,制 度永远不可能满足实践的全部要求,而劣质文化怎能担负起 这个弥补制度疏漏的作用?我们可以这样说,在做百年不败企业的道路上,所有的 “捷径”都是弯路,只有心正才能长久发展。中国企业发展 到今天,都非常希望自己有很强的竞争力,但竞争力背后一 定是“心正”,这是基础。心是做事的灵魂,心是市场经济 的灵魂。你要想战胜当前的困难,你要想真正形成独特的优 势,形成核心竞争力,你就要用心、用“正心”去做事。
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