茶楼员工培训茶楼员工培训的分类茶楼员工培训按培训形式来分，可以分两种：公开课和企业内训I。1、公开课引的形式：是让员工到企业外面参与一些相关的讲师开办的 公开培训课程。2、企业内训的形式：是企业邀请相关讲师到企业进行调研，针对性的 对企业员工进行培训，这是全面的内部培训，一般不对外公开。员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培 训。1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培 训。2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、 个人工作态度、工作习惯等的素质培训。员工培训的8种形式1、讲授法：属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是 单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。2、视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买 的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性 知识的培训。3、讨论法：按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向 传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解 决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。4、案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用 费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研 究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。5、角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而 多用于人际关系能力的训练。6、自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存 在监督性差的缺陷。7、互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。8、网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符 合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知 识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐， 也是培训发展的一个必然趋势。四、建立有效的培训体系1、培训需求分析与评估拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、对于企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：(1)业务分析(business analysis )通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变 革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的 业务，事先纳入培训范畴。(2)组织分析(organization analysis )培训的必要性和适当性，以及组织文化的 配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失 了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范 围与重点。(3)工作分析(job analysis )培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明 书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的 内涵。(4)调查分析(opinion survey)对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷 调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。(5)绩效考评(performance appraisal )合理而公平的绩效考核可以显示员工能 力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此 绩效考核成为确定培训需求的重要来源。(6)评价中心(assessment center )员工提升过程中，为了确保选择人选的适当 性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需 求的重点。对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需 要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致。只有符合企业发展战略目标的培 训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变 其中任何一个目标。(2)培训需求是否和企业文化一致。如果某种培训需求与企业文化相冲突，会 造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。(3)培训需求所涉及到的员工数目。不同的员工有不同的培训需求，对于企业 大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。(4)培训需求对组织目标的重要性。如果通过培训能给组织带来巨大的效益， 这样的培训应该得到优先满足。(5)通过培训业务水平可以提高的程度。通过培训业务水平能够得到大幅度提 高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足， 将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。2、如何建立有效的培训体系。员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等,培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。(1)培训机构。企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其 职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企 业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉 公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较 专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。(2)培训对象。根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜 太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能 力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等 交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其 专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念 和加强事务操作。(3)培训方式。从培训的方式来看，有职内培训(On the job Training )和职外培训(Offthe job Training ),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工 作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。(4)培训计划。员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作 为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资 来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕 直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用 自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。(5)培训实施。培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲应该注意几个问题：(a)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的 反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比 训练结果更值得关注。(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各 个单位根据具体情况弹性处理。(c)培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好 的学习氛围，逐步建立学习性组织。(6)培训评估。培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面 是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估 和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则 供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成 效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据 Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调 查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。(b)如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增 加程度。(c)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。(d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。三、培训流程：1、各部门填写年度培训计划交与管理部审核，审核通过后可向总经理提交年 度培训计划表，总经理签批后即可组织执行培训工作。2、临时安排的培训计划，相应部门填写培训申请单交管理部，管理部将在 初审后上报至总经理进行审批，总经理审批通过后方可由管理部组织实施培训工作。3、岗前培训(1)新员工到职培训由人力资源部负责，内容为：a、公司简介、员工手册、人事管理规章的讲解；b、企业文化知识的培训；c、工作要求、工作程序、工作职责的说明；d、请业务部门进行业务技能培训；(2)调职员工岗前培训培训的方式及培训内容由调入部门决定4、在职培训：在职培训的目的主要在于提高员工的工作效率，以更好的协调公司的运作及发 展。培训的内容和方式均由部门决定5、专题培训：公司根据发展需要或者部门根据岗位需要，组织部分或全部员工 进行某一主题的培训工作。6、培训后考核：培训后的考核由培训部门自行决定，一般包括：培训教师评核，经理评核及员工 自评等。7、培训结束，由培训教师填写培训记录，连同考核表、培训教材、签到表、和一起交与管理部存档。8、培训中如有关公司机密的内容，受培训员工应严格遵守保密原则。如有 泄漏，公司将根据具体情况给予罚款、记过或辞退处罚。员工培训有效性的标准什么是培训的有效性？简单说，它是指公司和员工从培训中获得的收 益，对员工个人来说，收益意味着学到新的