车间管理方法全集100至200人之间的厂确实不好管理，但是有一点不管人员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层人员开始，如果一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，因为职责不清（分工不明确）。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议 1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。 2、对各岗位的职位给予说明（职务说明书的制订） 3、各部门的目标制订（当然首先得有公司的总目标） 4、制订部门的组织架构图（部门的岗位划分进一步明细） 在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的制度）、上岗培训（技能操作）及在职培训（提升培训）？如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，因为他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。 其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人. 管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导 员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报.1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的，所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。 2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。 A、外地工为住的话，工人会注重吃住的方便性和价格 B、本地工人要注重工作时间的安排。 此外就是企业的管理制度，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心 。一是找老板要权。在不违反工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。 二是找老板要钱。职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。 三是提高职工的福利和实行人性化管理制度。并在职工中建立自己的个人威信。 四是招工的时候，管理人事的干部要有比较准确的眼光。 五是搞员工培训、集体活动等，加强员工的凝聚力 不少企业管理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多）缠身的难受滋味儿，开封工务段的管理者们也不例外。为彻底摆脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。 戒会议多：开好“两头会”，中间巧“分流” 该段所属车间、班组大多分散在沿线小站，点多，线长，面广。过去，传达上级会议精神、布置工作任务要靠重复开会。要减少会议，如何布置工作呢？该段确立了开好“两头会”，中间巧“分流”的工作思路。年初开一次全年工作谋划部署会，汇总段各部门、职能科室工作打算，布置全年度工作任务，一个会议管全年。年终开一次工作总结表彰会，所属各单位汇报工作，大家共享经验和成果，共查失误和教训，然后集体研究新年度打算。平时，注重搞好每个工作阶段的工作协调和会议“分流”：一是科学布置任务。机关各职能科室坚持吃透“上情”，摸准“下情”，在结合上做文章。每月向段党委行政汇报工作安排，集体研究决定有没有必要开会，并坚持开“一揽子会”。二是变面对面开会为面对面指导。段领导班子分片包保车间，对车间新提升的干部，既安排工作，又传授方法。每年坚持下车间蹲班组都在190天以上。三是靠现代传媒手段减少会议。该段充分利用局域网，通过电话、传真机把上级的指示精神及时传达到基层，提高了工作效益，促进了工作的落实。 戒文电多：上面千条线，捻成一根绳 段长王忠玉在车间检查工作时发现，工区的工作日志记录本上，8个月共记有146个电话通知，其他工区也有类似情况。经一番调查后他找到了原因：上级各业务部门对各自分管的工作都有具体要求，段职能科室为防止精神传达不到位，只当“传话筒”，多下通知，多打电话。 在段行政办公会上，王段长把这个问题摆了出来，大家分析认为，上面千条线，班组一根针，段机关必须练好“捻线”的功夫，把上面的千条线，捻成一股绳，穿进一根针。于是，该段明确规定，机关各职能科室都要当好“变压器”，对上级下发的文电精神先学一步，领会实质，然后将主要精神与段具体工作进行综合，根据基层不同情况，拿出落实意见，适时下发到车间、班组，坚决杜绝原文照转或层层加码。 该段还限制文电转发审批权限，规定评价各科室工作成绩和效率，不以转发文电多少为标准等，这样一来，光机关一下子就减少各类文电60多个。 戒工作组多：固强又补弱，放手不撒手 该段一方面减少了工作组下基层的次数，一方面确立了“固强又补弱，放手不撒手”的整体工作思路，鼓励基层自己的事自己干，要充分利用自身特点、发挥自身优势抓管理，坚决制止和减少机关打乱基层工作计划和安排等现象。 在放手交任务的同时，他们积极为基层抓落实创造条件，为基层建设把握方向，集中力量帮扶弱项。一是突出问题重点帮。每当车间领导调整后，针对车间领导刚到任、经验不足等实情，段领导班子及时采取下车间到班组有针对性的“帮扶”活动。二是棘手问题靠前帮。针对车间班组存在的线路特殊病害、长期难以解决的疑难杂症，段里要派人帮助找原因、对策，帮助总结，用新技术、新方法、新工艺将其消灭。 戒检查评比多：层层责任制，检查制度化 前不久，段党委书记尼建设在车间检查工作时发现，几个车间的干部对当前工作都没有明确的思路，而是按照上级通知干，围绕上级检查订计划。段适当减少检查评比后，基层一时间像没有上紧发条的座钟，处于一种“停摆”状态。 为此，该段建立了层层责任制，严格制度、规定和全段干部职责，制定了“时空、权限责任区”，进一步明确了各级干部的权利和义务，行使职责的时间和范围，定位细化了逐级负责制，出了漏子该哪一级的责任就查哪一级。该段还规定：检查评比制度化、规范化结合阶段任务执行，不打断正常工作；一般不搞单项评比，特殊情况要经段党政工团联席会批准，严防出现“指责多、帮助少”等问题。 戒上层活动多：提整体素质，强科学督导 减少上层活动以后，段许多机关干部感到茫然，有劲不知往哪里使。段党政领导认为，此现象是机关干部自身素质不高所致，因此确立了“依靠素质提高，强化科学督导，确保活动减少，工作落实更好”的整体思路。在日常工作中，由追求轰动效应转为耐住寂寞抓学习提高；在工作方法上，围绕“精神传达到位，跟踪指导到位，解决问题到位，身心投入到位”全面提高素质。该段还组织机关干部开展“业务百题讲座”，提高“应知、应会、应做”能力；组织车间、班组利用“职工之家”、宣传园地学业务，通过“领导讲经验，个人谈体会，大家拿办法”的形式，提高抓落实能力，使全段95以上的干部都能胜任本职工作，成为抓落实的“明白”人。 除按照安全生产的要求开展好必要的活动外，去年以来，该段没有组织其他额外的大型活动，各车间、班组围绕安全生产组织辅助活动；对段职能科室要求开展的单项活动进行科学安排，适时加以督导，力求取得实效。（企业须善用萝卜与大棒 管理体系奖惩同样重要 “公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业还是招不到人，这是企业的普遍问题了。”嘉利企业是一家制鞋公司，老板吴总很是困惑，“但是现在的车间现场管理比较乱，问他们为什么老是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”吴总真得没有办法了吗？这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的条件并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然还是留不住人，为什么？其实，招不到人和留不住人只是表现，问题的症结出在企业的文化和管理上面，即企业如何营造一个充满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。文化是企业的灵魂和精神。一个企业如果没有文化，那么再好的设施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有满足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的生活当中？企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因此就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的标准，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进大门，你能感觉到活力和人性化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉阴森森的，只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？第三，人力资源能否设计相对完备的奖惩机制。人力是实实在在的资源，关键看你能否开发以及会不会开发的问题：(一)你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。(二)是否有一个良性的分配和奖励机制。比如工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。(三)能否有系统的对员工进行系列性的培训，比如作业技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以提高工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良行为的发生。(四)能否适当的组织员工开展文娱活动。比如运动会、郊游、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部分。(五)做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，比如面对面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。有鉴于此，比照本文的案例，吴老板应该是第一个自省并查找问题的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着问题的。而问题的症结之一很明显恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。而解开文化症结能否对嘉丽公司的下一步发展起到极为关键的作用，我们建议吴老板不妨一一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。”这似乎成了车间管理乱的最好注脚。以笔者的建议，对吴老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是问题的根源所在。在本案例中，车间管理在他的领域内似乎就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活。其实，车间管理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。车间管理同样也是一个体系，奖惩同样重要。而且在制度导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些制度，起到积极的表率作用也至关重要。在这个世界上，肯定没有人比自己更了解自己所经营的汽车维修厂。这好比你在一个地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的时间以后，才会有把握说已经了解了这个地方了。因此，当一辆汽车的球形接头脱落下来后，你便知道用拖车把这辆车拖到你的维修厂中最合适的位置。如果需要对一辆车进行一次很耗时的发动机修理时，你也知道在哪一个工作台上进行这份工作是最佳的。当然，你肯定也知道，当一辆沾满雪水的箱式货车来到了你的维修厂时，应该把它停放在厂里的什么地方，才会避免货车上的雪水或者泥浆弄得维修车间里到处都是。总之一句话，你对自己的维修厂是最熟悉的。不过，你也应该知道维修厂中还存在着一些布置上的不妥之处。比如，你会感