精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_HL公司产品引进管理问题21HL公司概况及产品引进中的组织策略：HL公司系世界500强母公司HL集团在中国设立的生产基地，其总公司已具有130年的历史，在世界各地设有近50家分公司，其中总部在美国、欧洲、日本均设有产品研发机构。中国HL公司生产基地成立于1987年，系独资企业，主要产品为工业、汽车及电子产业用的胶粘剂，拥有众多世界知名胶粘剂品牌。并于1997年成为亚太区生产基地。进入2l世纪后，随着中国经济的高速发展，为了更好地向中国客户提供更快更好的服务，越来越多的产品项目从世界各地的兄弟分公司转到中国生产基地生产。目前，每年约转入近百种产品进行国产化，为亚太区的客户服务。在众多产品引进的需求下，HL公司对于其产品引进采取了特殊的组织策略。在项目管理的需求背后，最显著的驱动力之一往往是产品生命周期的缩短。例如，现代高科技行业产品的生命周期平均为153年，而30年前却是1015年。生命周期缩短的新产品上市时间越来越重要，因而速度成了一个显著的竞争优势。越来越多的公司成立了专业项目职能团队，以尽快地将新产品引进国内生产厂家并将其迅速地推向市场。在2000年以前，HL公司的项目管理不是由专门的部门负责的，还是临时组成项目小组，由总经理统一协调，随着产品引进中国的需求日益扩大，为了更好地为市场服务，满足其紧迫的引进需求。在这种背景下HL公司于2000年成立产品引进部，专门负责所有新产品在中国的引进任务，拥有HL公司自己培训的专业产品引进队伍。这种组织形式属于混合型组织，具体见下图21：HL公司在近20年的产品引进过程中，受益于这种组织策略，已成功引进了近千种产品。目前，HL公司已主要生产13大类的产品，所涉及的半成品、包装物料接近3000种。22公司产品引进所涉及的产品范围：HL公司引进的产品分成两种。221研发的新配方产品这种产品系集团公司内部研发人员开发的产品，处于世界各研发机构中。其主要任务是在客户提出的需求基础上进行产品配方的研发及实验室小试，同时准备产品技术说明书，以及将来在生产基地做放样生产时，推荐给生产基地使用的生产工艺标准及检验标准，外加所用原料的合格供应商推荐及确定，并且由产品安全部门确定产品所用原料的安全信息以及成品的MSDS。最终，将其研发的产品正式注册入HL公司内部配方及管理系统中去。在HL公司，每一个新产品在结束研发，在生产基地进入下一步放样生产时，要得到如下的输出结果：1在HL公司配方管理系统上注册：产品号，申请正式的产品名称产品配方18原料号合格原料供应商产品工艺控制计划(Control Plan)及过程潜在失效模式分析PFEMA产品生产标准操作规程原料进厂检验标准工艺过程检验标准半成品检验标准限制用物质确认单实验室研发数据产品应用技术数据具体流程参见如下图22新产品研发流程。222国外分公司已有配方的产品这种产品是指一直在国外生产基地生产，已有现成的成熟生产工艺及销售历史，包括原料的供应商、配方、标准生产操作规程、工艺标准检测标准，所有相关产品信息均己注入到HL公司信息系统，由于中国市场的重要性，作为亚太生产基地，也有权限分享这一数据库信息。可以获得如下信息：1产品配方2产品原料合格供应商清单3产品原料进货检验标准4产品生产标准工艺操作流程5产品工艺检验及最终产品检验标准6产品安全信息MSDS7产品运输及贮存要求另外，在新产品引进过程中，产品经理的作用是不如忽视的。其主要原因在于产品经理的职责是协调研发、销售、生产基地、客户的之间的关系，统筹项目的进展情况，及时组织内部人员与客户进行说明及沟能。312国外已有配方的产品引进针对亚太地区，对已有配方的产品在中国的输入要求，经销售经理或市场经理批准后，引进工作就会由HL公司产品引进部负责，并按如下流程进行工作。此工作流程是HL公司产品引进的标准流程，所有引进工作均是在此流程指导下进行的。在整个产品的引进过程中，产品引进部起着领导作用，其职责包括：协调各相关部门组成多功能小组，进行产品引进的可行性研究；协调成本部门进行成本预算紧密联系原产品生产基地，获取相关信息及支持；获取客户在HL公司产品标准许可范围内对产品的特殊要求；编写成品原材料清单(BOM)；沟通和督促相关方面的项目进展；申请标签的设计并跟踪进展及时与原项目提出人进行信息沟通在产品引进项目结束后，向销售市场发布产品引进成功正式通知(PAN)产品引进部要组织输入评审，包括产品引进的可行性分析，识别产品性能的特殊特性、确定工艺过程失效模式分析并优先减少风险高的项目、制定控制计划、确定设备设施需求等等、推动项目进展、参加与销售及内部部门进行的项目会议、监督项目进展和结果、参与项目总结，并制定、改进及预防措施等等，确保产品引进相关的各项活动顺利进行。同时产品引进部是HL公司与各战略事业单元的销售市场经理及其产品经理的联系窗口，所有项目的进展状况及行动计划安排均是通过该部门对外公布及联系。因此，它在整个项目管理中起着非常重要的作用。32产品引进中的立项策略：321可行性评审：产品的引进需求是由产品经理，在进行了市场调查及在销售队伍调查的基础上，通过公司的系统提出产品引进要求的。此要求在通过其亚太区经理批准后，由系统自动通知公司产品引进部，产品引进部在接到此需求后，开始组织公司内部各部门组成“多功能小组，对产品引进的可行性进行评审。这种评审主要涉及以下几方面的内容：1工艺生产可行性评审2质检检验设备及检验方法的可行性评审3工程部对设备的能力进行评审4成本部对产品的成品进行预算上述提到的“多功能小组一般是由如下部门组成：产品引进部、技术部、质检部、生产部、采购部及成本部组成。其中，产品引进部是重要的牵头部门，起组织及协调作用；技术部的任务是针对PIP上提出的产品号，查取相应的原料、配方、工艺及设备信息，对生产工艺的可行性进行评审。这包括以客户特殊特性要求等为依据，评审客户的要求(包括生产件的批准过程要求)及产品的要求。评审内容还包括：识别并评审过程设计输入，如生产率，过程能力，确定产品和过程的特殊特性，研究分析设备设施、包装物料、物料采购、质量检验、生产技术等的状况和能力，是否具备满足客户要求和产品要求的能力；生产部决定是否进行生产投资及其生产这种产品所需要的物料量及工时；质检部的作用是评审用于检验产品的检测能力是否具备，如果不具备，是否需要投资检测设备及试件；采购部则要提供相应的原材料价格及最小定货量的信息给成本部；在上述信息完全获得后，由产品引进部编写产品原料清单(BOM)，提交成本部进行成本预算。成本预算出产品引进后的成本价与此产品原来的国外产地进行对比后，通知产品经理，即最初提出产品引进需求的人员。由他们根据此产品在市场的销售价格进行比较，决定此成本是否可以达到其预期的利润要求，如果可以，则正式通知产品引进部。至此，此项产品的可行性研究结束，进行正式的产品立项阶段。322主数据系统的建立：产品引进部负责协调安排引进进度表，协调相关部门配合工作。由于每年HL公司产品引进数目较多，产品引进部按照公司对产品项目的重要性、年量大小、成本等考虑因素向公司高层管理提供项目引进优先清单表，由公司相关领导认可后，进行正式立项。在正式立项后，首要任务是要建立此生产用的主数据系统。因为所有的采购、生产、库存、发货均是在SAP系统下进行控制的。所以，SAP中针对此产品的系统主数据的建立非常重要。没有这些主数据，生产及销售活动将无法正常进行。在HL公司，主数据的建立涉及许多部门，是一项需要团队集中合作的任务，这些任务均由产品引进负责牵头及监督。如下为主数据建立的主要职责部门及任务：1产品引进部向公司总部申请引进产品的成品代号，并将其导入系统中。2采购部进行新包装物料的代号申请，并导入生产运营系统3采购部在生产运营系统内进行原材料的价格、有效期、订货周期、最小订货量的维护4生产部编写散装产品材料清单及工时标准5产品引进部编写成品材料清单BOM，连同散装产品材料清单和工时标准发放库存计划部。6技术部向库存计划部提供产品贮存条件及有效期信息。7质检部向库存计划部提供检测周期信息。8库存计划部进行以上主数据的维护及BOM在SAP系统中的正式建立。9成本经理根据材料清单核算，在SAP系统的支持下，运算产品的成本。每一个新引进的产品，均需完成主数据的建立工作。主数据的建立包含以下重要参数：【3】物料的代号、描述、包装规格、计量单位物料的供应方式：生产、采购、外协加工或供应商托管批量(生产批量、采购的最小订货量)计划策略(需准备安全库存，还是见订单生产)计划员所控制的成品或物料的分类(MRP)批号管理方式：先进先出(FIFO)先过期先出(FEFO)安全库存量或安全库存时间计划周期(日计划周计划月计划)质检时间、收货操作时间产品或物料的成本中心产品的货架寿命、储存条件等客户主数据：包括客户名称、客户地址、客户号及付款方式等到相关信息。采购主数据：通常有供应商代号、供应商地址、采购批量、采购单价和采购周期等信息。生产主数据：包括物料清单的创建、修改、工序的维护、标准工时(hi机械时间)、生产资源、成本中心等信息。33立项后的实施策略在立项及主数据维护后，就进入了产品的试生产的准备和实施阶段。整个生产过程从采购到生产，以及最后的发货出厂过程均是通过SAP系统下达及执行的。33。1采购在HL公司，物料计划部，根据产品引进项目的进程要求，安排采购计划，在SAP系统中下达采购任务。采购部实施其采购工作，在采购过程中，及时将有关信息反馈给产品引进部的各项目协调员及相关部门；生产部、质检部、采购部根据产品引进项目需要，申请采购新设备、设施、仪器；技术部及工程部制定相关的测量分析计划、以对新设备、新设施到位后进行有效性评估。由于采购过程在整个产品引进过程中占有很重要的作用，为保证新产品生产所用物料按时到货，HL公司在具体执行采购计划时采取了如下策略：确定每种物料的采购周期。采购周期通常包括订单处理和发送时间、订单确认时间、供应商生产包装时间、在途运输时间及报送提货时间。采购订单的跟踪从订单的发货时间开始跟踪，采购人员主动联系供应商确认到货日期，并且要求供应商提供未执行订单的周报。加强对供应商的管理，定期到现场审核并做出评定。不断地缩短供货周期、保证供货周期的稳定。公司对采购订单做绩效评估：评估其按期到货率，同时统计有多少订单被加快，多少不能满足计划安排的。物料采购订单在系统中下达后，由采购主管和分管业务的采购人员依据库存控制与计划人员通过系统制订的采购需求转化为可执行的订单。由采购需求转化为采购订单时，到货时间需依据采购需求要求的时间及定购合同中约定的交货周期制定，经审核批准后，由采购人员将订单、合同传真或寄交给相应的合格供应商。采购人员负责订单的执行和订单的跟踪。如果跟踪发现不能按时到货，则需