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渠道专员培训参考资料一产品适应的市场:我们的产品适应国内水质较差及开始关注健康的消费者终端市场。1 市场分类:1) 乡镇级水污染较严重市场2) 城市的周边地区。3) 行业市场:校园市场、建筑工地、大中小型企业等,属于城市的市场二销售渠道规划及渠道模式:渠道规划受制于各地市场的实际情况,如是否存在合适的经销商、合适的经销商是否会跟我们进行合作、对不合适经销商是否有培养的价值等等有关,无法一概而论,我们必须根据当地市场的特点临时进行调整。现在只是我们的初步的计划。1 大部分地市实行独家代理2 部分地区实行市级代理个别地区的县级代理3 批发市场独家代理:如部分城市的批发商,辐射能力有限,同时又有很独立的地级市场如合肥市安徽大市场4 长期考虑将逐渐向乡镇级市场独家代理过渡5 在无法寻找到合适独家经销商时,将被迫实行普通经销商制,我们将会拥有更多的选择余地,但可能无法建立忠诚的经销商客情关系。逐渐通过我们的培养,最后走城市或批发市场独家经销的策略。电话销售一 电话营销的重要性:作为一家新的公司,暂时没有在各级销售网络中建立知名度和美誉度,客户对公司的了解,除了业务员短暂出差时的了解或通过企业网站进行了解之外,唯一的就是电话了。通过一个简单的电话,可以看出这家公司的企业形象、经营风格。企业的服务水准也许多体现在如何接电话之中了。所以,所有对外人员必须重视每一个客户的电话咨询。在电话里,你的每一句话都可能形成客户对你、或对公司的评价。二 如何做好电话营销工作:1 首先应从心理上重视每一个客户的来电,无论如何不能简单处理。2 听到电话铃响,第一反应是要严肃认真对待,以充满热情、礼貌的向客户问好:“你好!”或“你好!通用水家电安徽运营中心”。3 尽量多倾听客户的谈话内容。4 遇到棘手、无法处理的问题时,务必不能敷衍了事,急于给出答案。可以以向上级汇报、或跟上级商量之类的方式,暂时拖延,以考虑好最佳的方案后再向客户作出解释和说明。5 客户提出的每个问题、或请求,必须尽快、或在合理的时间内给客户一个说法,即使现在无法处理,也应委婉的向客户提出。6 作为出差回来后的工作补充,同时也是至关重要的,你需要通过电话与客户保持紧密的联系。经销商的管理和维护 管理经销商的结果,如能使我们成为经销商的销售和市场经理或顾问,则经销商的管理工作将变得十分容易。达到的目标:成为经销商的销售和市场经理或顾问一 经销商的特点:了解了这些经销商的特点,你才能在营销策略、推销技巧、服务手段上制订合适的策略,相当于我们必须为最终消费者设计合适的产品、价格和服务。作为中小型代理或分销商,主要特点有:1 家族式经营为主。2 规模不是太大,特别是资金较少、或投入该项目的资金有限。3 管理水平较低。但有务实、贴切的销售思路。4 更重于考虑自己的利益和风险问题。短期利益是他们首先考虑的因素,即使有较长远的想法,但也无法实施。5 文化素质较低、经营手段相对单一,基本不需要或不使用特别的市场推广手段,没有较强的市场概念。6 以价格竞争作为主要甚至唯一的销售手段。所以价格对他们而言敏感度极高。7 对上家或供应商的依存度较低,无法保持长久的、忠心的合作关系。8 有基于时间积累、人际关系、简单的信任基础等,从而都有固定的网络,并且各个经销商的网络都会存在较大差异:如地区差异、客户规模差异、零售终端差异等,从而彼此之间存在较大的互补性。针对上述经销商的特点,我们在制订系列策略(包括谈话技巧和艺术、待人接物手法等)时,需采用一些特别的手法:1 该公司每个人可能都是你需要认真对待的,指不定谁就是老板的亲戚、朋友,所以决不要对该门店的任何人以貌取人,而要尊重每个人。(其实应该尊重每个人)2 尽量提高其所获取的利益:利益未必就是利润,也包括一些其他的附加价值,如网站加名,业务水平的咨询和培训(通过电话即可),带来新的理念和观念,其他业务方面的协助(介绍供应商?二级经销商?)3 通过我们提供的其他服务,为其建议更长远的发展计划、提出我们的建议方案,以期建立稳固和长久的客情关系。4 尽量降低其经营风险:通过合同保护其利益;质量问题随时退换货;一定时间内无条件换货保证;一定时间内退货保证;等等。5 协助提供其经营水平。6 在有了一定的合作基础后,我们可以以厂家的身份,与经销商一起开拓其下线客户。成为他们短期的业务员。(可以在第二步销售工作中进行)。二 经销商的利益点:了解了经销商的利益点,你才能有的放矢针对这些利益点提出我们的计划,经销商才能开始第一次与我们的合作。有了第一次的合作,才有以后的长期合作。但经销商的利益点也会随合作的深入、彼此的了解程度而有所变化:如:合作顺利,也了解到我们是一家诚信的公司,就可能不会怎么考虑风险了;如我们已在当地消费者中有了相当的知名度,有了自然销量,他考虑的是如何维系与我们长久的关系,而不单考虑利润了。1 当我们自己还没有成长起来时,大部分经销商肯定会将即时利润当作其最大利益。2 尽可能低的风险。不亏钱。3 良好的售后保证。不留后遗症。4 希望有个可以长期合作的供应商,有比较固定的利润来源。因应经销商的利益点,我们的营销策略上都已有所考虑:1 控制好渠道的价格及货物的混乱流动,从而保证其单位利润。当然,当我们有能力把握市场了,为增加销量,降低售价,我们也会采取一些行动来限制经销商的最高出货价。2 通过独家经销,也保证了渠道的干净和价格的稳定。如果不是独家,我们也会给普通经销商一些作独家的机会,只要他们能达到我们的要求,我们可以在数家经销商中培养有发展潜力的作为当地独家经销商。3 换货及退货的保证。4 售后保证是我们必须做好的。三 经销商选择 选择了一个好的经销商,区域市场的销售工作就成功了一半一句话:选择了一个好的经销商,区域市场的工作就成功了一半,针对小商品市场的特点,这一比例甚至更大,可见经销商的选择是何等的重要。作为低值、面广、特别是深入农村市场的手电筒,我们在当地的推广工作,我们只能起到简单的协助的角色。同时,经销商的确定也是区域销售工作的前提,也是首先面临的问题。 问题:根据我公司目前的经营策略,如由你来选择某一地区的独家经销商,请写出从重要到次重要排序的评价经销商的四到五个标准:_。对何谓好的经销商,有许多的指标来评价,并且不同的地区、不同的市场容量或规模、不同的市场特点、能否找到合适的经销商、或我司在当地的目标等,对经销商都会有不同的要求和重要程度。但针对我司的策略计划、产品特点、消费者定位等的特点,大部分地区在选择经销商时,主要有按下述顺序排列的从重要到次重要的几个指标(当然也不能一概而论):1 销售能力及网络覆盖。我们作为行业的新进入者,零售店、经销商、更不用说消费者了,对我们一无所知,我们必须依靠经销商的分销能力,将产品覆盖到目标地区。有三方面:第一、 有足够的覆盖面,能基本达到所有的下辖区域或市场;第二、 第二是与下辖地区的二级批发商有较好的业务关系;第三、 第三能在首批进较多的货物。反映了该经销商的信心和能力。2 经营理念。与我司的经营理念相近,或通过我们的宣导和灌输能接受我们的理念。这是客我双方能长久、良好合作的重要基础。以长远的考虑来与我们进行合作,有共同的品牌意识,有可能适应我们进行品牌的推广,而非仅仅考虑短期的利益,如经销商没有这一观念或不能接受我们的作法,将会在以后的合作中极端被动。但有些经销商是没有自己的经营理念或销售模式的,此时,只要对方能接受我们的销售理念并能将此应用到市场推广中就行。如我们的价格策略,希望能在销售过程中加以贯彻。3 信用程度。信用程度是很难在短期间内了解的,这就要求你必须对该客户的经营历史有所了解。信用程度基本上比资金实力更为重要。4 对我司的重视程度。重视程度来自于我们对经销商带来或可能带来的利益,尽管这种利益未必以利润作为唯一因素。也与该经销商目前的状况有关:经营思路、规模、目前所代理的产品等等。对我司产品首先就有强烈的兴趣,这是判断客户重视程度的重要标志。如该客户不能马上重视与我们的合作,而我们又没有更好的选择,那我们应该有把握在以后的合作中,通过我们的服务、给他带来的利益,能使他重视我们。如完全无法使对方重视我们,那我们必须做好寻找新经销商的准备。5 资金。从代理我们的产品单独来考虑,实际占用的资金并不多。即使每月5台的销量,如果能控制好库存,1-2万元的资金,该基本不会存在问题。关键是他愿不愿意将这些资金拿出来。适合代理我司产品所需的资金:不是指资金的总额,而是能投放到我司产品销售上的资金,主要考虑使用在我司产品上的资金占其总资金的比例,这一比例越高,对我们越有利。其实许多经销商都有雄厚的资金实力,但他只能投放较小比例在我们的产品上,对我们会极为不利,甚至可能他拥有的资金越多,对我们越不重视。当然除上述指标外,还有许多指标需要考虑如:诚实信用、配送、管理水平等,但这些在通常情况下只作为上述指标的附加指标。在对经销商进行选择时,必须有足够多的经销商可供选择,否则所有的选择也是毫无意义的,这就要求我们应随时了解各个经销商的情况,即使平时没有合作关系,也应与他们保持联系。总之在我们手头应有足够的客户资源。四 如何管理和提升经销商 经销商的成功管理是建立在利益的基础上的,给予了经销商合理的利润,你就相应拥有了给予经销商压力的能力。1 完整的经销商资料:客户资料是所有经销商管理的基础工作,有了足够的客户资源(可能是以往保留下来的一些记录),为我们许多工作带来方便:1) 在目前经销商出现合作问题时,有了替代的可能。2) 通过多方联系,为准确把握市场提供可能。3) 提高客户管理的效率。问题:客户资料包括哪些内容?公司将会提供统一格式的客户资料表。2 总的原则是在一定的动力下、给予较大的压力。经销商的利益是第一位的,这一点也是我司一贯坚持的原则,从而建立起相互依赖的关系。没有利益作基础,你就不可能给予对方足够的压力,在没有压力的情况下,经销商也不可能获取最大的利润,也就是不能达到我们销量的最大化。所以有了利益,再给压力,经销商也能接受。也就是压力和动力是相辅相成的。对利益的理解也必须进行广义的理解,除利润之外,我们所提供的市场支持、人员配合、等对经销商而言也是一种利益,有了这些配合,就能提高销量,也就有了更多的利润。3 对经销商进行我司经营理念的宣导。在我们选择经销商时即已考虑经销商的经营理念问题,但目前的经销商拥有自己明确的理念或固有的销售模式的并不多,在共同的利益基础上,我们应承担对经销商进行宣导和指引。并且这种指引必须长期、不断、并使经销商能切实感受到他的存在。我们也可以通过我们的工作来影响经销商的操作手法,或给经销商销售人员以工作的示范。4 保持价格的稳定性部分经销商的观念还停留在短期的利益上,所以基本上是能砍一刀算一刀,这样,他不可能建立很稳固的销售网络。为此,我们必须花大力气来加强对客户的指引。务必使其能按合理价格出货。5 灵活运用返利政策。在特殊的时期(如淡季、对某些产品进行主推、库存积压产品等等)、某些特殊区域(新开拓、打击竞争对手等)、对部分经销商(销量较大,能与我们有良
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