有效团队特征分析一个处于良性运转的有效团队必然具备一些显著的特征， 而正是由于有了这些特征一个群体组织才能称之谓团队或有效团队。 这里仅列举几个简单显著的特征供参考。1. 清晰的目标有效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解， 并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。在有效的团队中， 成员愿意为团队目标做出承诺， 清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。2. 相关的技能有效的团队是一群有能力的成员组成的。 他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质， 从而能够出色完成任务。 后者尤为重要，但却常常被人们忽视。 有精湛技术能力的人并不一定就有处理团队内关系的高超技巧，有效团队的成员往往兼而有之。3. 良好的沟通这是一个有效团队必不可少的特点。 团队成员通过畅通的渠道交换信息， 包括各种言语和非言语信息。 此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征， 有助于管理者指导团队成员行动， 消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样， 有效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。4. 一致的承诺有效团队的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺， 为了能使团队获得成功， 他们愿意去做任何事情。 我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。 对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感， 他们把属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。 因此，承诺一致的特征表现为对团队目标的奉献精神， 愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。5. 恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期， 因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性， 鼓舞团队成员自信心， 帮助他们更充分地了解自己的潜力。 优秀的领导者不一定非得指示或控制， 有效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色， 他们对团队提供指导和支持， 但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处， 或通过领导培训逐渐意识到它的好处， 但仍然有些脑筋死板、 习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。6. 相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征， 就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到， 信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。 而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，要维持团队内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。 组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。未来的企业如何重新塑造企业。 这方面有过很多做法， 最简单的是申请破产后重组， 最复杂的是流程再造（成功率 20%以下）。杜邦认为自己太笨重了（是个大象） ，开始了一连串地重塑企业，把杜邦分成二十个简捷的事业部（是些羚羊） ，一个大象成了二十头羚羊吗？根本问题并没有得到好转。是的，尼龙、特弗龙、莱卡都得到了重视，企业终于不再象个巨人般迟缓，但并没有催发出应用的活动。二十头羚羊而已，手续简单了，权力层减少了，决策容易了，就行了吗？重塑企业必须从企业的DNA做起我们都得承认思考机制决定了一切。企业的思考机制的组织形式、 人员、运作方法之间得到一段时间的配合后， 这个企业就象有了生命一般， 显现出超越了个体的一种特性 （我们在第一章已介绍过这种特性）自组织性。这时它就拥有了 DNA决定自组织性的思考机制。好企业有好企业的 DNA，坏企业有坏企业的 DNA，而且这种 DNA就像生物一样可以：1. 遗传和变异。2. 导致优胜劣汰，造者生存。我们把这种 DNA叫做组织智商，它是思考机制的最高级表现， 一般的企业的思考机制很容易被相互模仿， 结果导致大家在一场没有赢家的游戏中奔波， 谁也打不垮谁。这种思考机制是较低层次的一种战略构想， 而我们所追求的是一种集体梦想之上汇聚成的智慧我们称之为叫做大脑联网， 我们每个人都是大脑的神经元，我们组成一个奇大无比的大脑，没有隔阂，没有内耗。或者说构成一个基因图谱，每个人都是其中的一个片段。 （关于如何建设组织智商，我们会在后面做更为详尽的论述）在这里我们要一起来讨论如何重塑企业，重塑成一个咨询型企业。这种重塑分为三个层级：第一层级：企业中的员工成为咨询顾问。 意味着企业在知识管理上又迈进了一步，员工有用思想的力量改善企业的能力、使企业突破的能力，都是突变的发动者，都可能带起一场突变。第二层级：使部门成为服务专家。 一个企业形成 DNA的部门专攻某一方面， 挖得又深又透，从而在方寸之地中寻找出广阔的发展空间来。任何一个部门的工作花上一到两年，就可以做到优秀企业同样部门工作的 80%，但剩下的 20%却要花十年、 数十年来努力。 我们把它称为极限效应。 GE公司学习班的学员对杰克 ?韦尔奇讲：“ GE 金融服务公司所做到的我们五年前就做到了”、“ GE 的群策群力，不过是五十年代鞍钢的两改一参三结合”。韦尔奇听完以后哈哈大笑！殊不知：一千个 99%也不如一个 100%。这最后的 1%的工作使系统发出百倍的力量。换言之，每次进步都是下一次进步的基础，而一个系统进步会越来越困难。一旦进步，其效果是指数的增长。所以把一件事做精、做透。比如采购工作：第一层级是找得着信息。第二层级是找得着好的，建立采购网络。第三层级是买得着便宜的，有较好的质价比管理。第四层级是可以侃低一些。第五层级是上下游之间公开招标采购。第六层级是使对方按我们的生产计划送货，配合我们的工艺加工原料。第七个层级是使对方我们生产指令精确的送货，做到零库存。第八个层级是使对方按我们的标准生产，成为我们品质体系的一部分。 （英国玛狮百货）第九层级是配合计划生产的精益采购。第十层级是上下游组成战略联盟。第十一层级纳入供应链管理。换言之，做到前五个层级， 中国企业已经花了将近十年时间。 后面每一个级升级都是艰难的，其效果使前面所有的基础工作发生了相乘效应，效果指数级增加。六个 Sigma 是这种典范 , 在这里不一一赘述，详细内容请浏览相关网站。让每个部门成为各自领域的专家， 也许正是这种追求极致， 把前面所有的基础工作视作已经投进去的钱， 你必须持续投入和升级， 才能使之产生效益， 否则就会半途而废。第三层级：把每个业务视作项目。以每个任务所涉及的因素、 做事的过程来构造企业， 就彻底的瓦解了条块分割带来的弊端。也就是说在每个部门成为专家、 个人成为咨询顾问的基础上， 不同部门的人之间的相互组合， 形成一个很好的 TEAM和传统 TEAM所不同的是：我们将人人视作项目经理，事事都是项目，每一个事的完成都运用项目管理。经过这三层次，企业就有了足够聚焦能力， 形成自己提升和改变自己的一种能力。这种聚焦能力会导致一种“核聚变”反应启动企业内部所有的资源， 引发它们之间的相乘效应。企业的边界- 企业规模和边界的设定就是内部管理成本与外部交易费用平衡的结果。- 什么业务自己做， 什么业务外包给别人做， 是关于企业存在的基本问题。- 如果这个业务既可以在企业内部完成， 也可以在市场上购买类似的产品或服务（外包给别人），那么如何选择就是要比较内部的管理成本和外部的交易费用。这种比较从经济学意义上回答了是什么决定了企业的规模和边界。- 获得 1982 年诺贝尔经济学奖的英国经济学家罗纳德 ?科斯在 1937 年发表的一篇文章企业的性质中，第一次提出了为什么会有企业存在的问题，从而引入了交易费用的概念。 科斯认为， 市场的交易是要付出代价的， 这种代价就是交易费用，包括搜寻的费用（寻找最合适的买家和卖家） 、获得及时充分信息的费用（尽力避免因为信息不对称所带来的道德风险） 、制订与履行合同的费用（保证交易可以稳定进行） 等等。另一位诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格里茨把市场交易费用比作自然界中的“摩擦力”， 要想使市场交易的效率更高， 就要尽量减小“摩擦力”。对于企业来说，外部交易越多，交易的费用越高。- “企业组织和市场一样， 都是指导决策的可选择的制度”， 企业组织和市场在一定意义上是可以相互替代的。 设立一个组织， 通过行政权力来支配资源， 可以节省部分市场交易费用。 当市场的不确定性增大导致市场交易费用升高时， 企业组织无疑具有比较优势。 对于这种替代， 著名经济学家张五常的解释是： “企业的出现并不意味着市场失灵， 不能说厂商制度取代了价格制度， 只能说是一种市场取代了另一种市场。 两者的区别仅在于， 价格信号由市场交易中的产品价格变成了企业中的生产要素即投入品价格。”而当企业支配的资源越来越多的时候，企业的规模就越来越大， 管理的成本也就越来越高：对工人的监督越来越困难，内部信息的传送越来越不通畅，对市场信号的反应也越来越慢，等等。企业的管理成本同样可视作是企业组织内部的一种“摩擦力”。因此，如果从成本的角度考虑，企业规模和边界的设定就是内部管理成本与外部交易费用平衡的结果。- 这是理论上的分析，而要准确计算内部管理成本与外部交易费用是非常困难的事情，几乎是不可能的。 但它至少提供了一个分析的思路： 外部的交易费用越低，企业越倾向于把更多的业务外包出去。 比如，信息技术的应用可以大大降低交易费用中的搜寻费用（网络热潮中的 B2B，e-Market Place 商业模式的价值就在于此），改善信息不对称（比较方便廉价地获得商品信息，与提供产品和服务的企业非常便捷地沟通） ，从而造就了“虚拟企业”这样的新的企业组织模式。企业除了保留自己的核心竞争力（比如核心技术或者品牌） ，把生产、采购甚至财务和人力资源管理都外包给专业的公司。- “专注于自己最擅长的， 然后购买最擅长的公司提供的专业服务”， 这显然有利于细化专业分工，而分工越细密，意味着产业的发展水平越高。可以断言，存在着大量小而全的企业的产业一定是一个发展水平很低的产业。 但是，高昂的交易费用在阻碍着外包市场的发育， 所以，通过制度改进和采用先进的技术手段降低交易费用是产业发展的决定性的推动力。 IT 服务市场被很多人看好，但总是望梅止渴，病根就在这里。- 什么业务自己做， 什么业务可以外包给别人做， 现实的状况要比上述的成本效益分析还要复杂得多。爆发会计丑闻的安然公司关联企业数目有3500 家，复杂的关联交易令人眼花缭乱，如此复杂的“企业边界”设计显然不是用来寻求“内部管理成本”与“外部交易费用”的最佳平衡点的。 很多国有的、仍然具有很强垄断色彩的行业中的企业仍然坚持“无所不为”， 不单单是出于“肥水不流外人田”的狭隘，其中还有很多放不到桌面上的理由。