国际人力资源管理P4 全球化：全球化的基础和主要内容是经济全球化。经济全球化指商品（包括服务）、信息和生产要素跨国运动流动，各国经济相互依存程度日益加深，世界经济越来越趋于一体化的过程和趋势。P6 “国际化”是跨国公司以各国为不同的市场，依据各国家情况作调整。“全球化”则是视全球为一个市场，依据各国核心专长，选择最合适的地方来制造。P10 企业国际化是指企业积极参与国际分工，由国内企业发展为跨国公司的过程。从广义上说，国际化是一个双向过程，它包括外向国际化和内向国际化两个方面。P10 跨国公司一词系指由两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。P10 （简答）跨国公司的性质和特征：（1）它必须是在一国以上拥有控制资产，并从事价值增值活动的企业，即母公司控制下的多国经营实体；（2）组成这种企业集团的各个企业之间，在人员和资金方面拥有统一的核算体制；（3）企业应具有全球性的经营战略；（4）企业的海外资产和海外收益已达到相当的规模P26 传统劳动人事管理着重于“管理”两字，而人力资源管理则着重于“资源”两字。P28 彼得-德鲁克首先提出了知识管理的思想，预测了“新型组织的出现”，认为21世纪的管理特别是人力资源管理将进入知识管理的时代。P30 战略性人力资源管理的目的是通过确保组织获取具有特殊技能和良好激励的员工，从而形成组织的持续的竞争优势和战略能力。P32 核心竞争力又称核心能力，通常被描述为“独一无二”、“与众不同”、“难以模仿”的竞争优势。P35 对于中国而言，21世纪的人力资源开发和管理，必须走三条道路：第一条道路就是市场化的道路，第二条道路就是规范化的道路，第三条道路叫做国际化的道路。P50 所谓制度比较视角，指的是比较管理学对人力资源管理的研究。该研究主要着眼于国家间管理体系的异同及由此带来的制度特征，所以又叫国际比较管理。这一角度主要从体系、制度特征方面对人力资源管理加以阐述。P53 跨文化管理的视角，是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。它主要着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征，所以又叫跨文化人力资源管理。P54 文化的全球化首先意味着一种世界的秩序，有共同的价值观、财富和组织结构，从历史的角度看，文化的全球化是独一无二的，但它的组成仍是多元化的。P58 跨文化管理的两种方式效能分析：僵化低效失败移植方式发展趋势结果跨文化管理方式方式1（低水平）嫁接方式高效成功活力 方式2发展趋势 结果 （高水平）P59 跨国公司视角主要研究跨国公司人力资源管理职能活动，着眼于跨国公司层面的人力资源管理及由此产生的职能活动特征，所以又叫跨国公司人力资源管理。P62 根据跨国企业的经营特点和对人力资源的要求，跨国公司人力资源管理可以简单地划分微观、中观和宏观三个层次的管理视角。P67 国际人力资源管理研究的视角的特点是：直接（现实）性；战略性；综合性。特性的内容：直接（现实）性，是指从问题出发，而不是从定义出发；从现实需要出发，而不是从学科体系出发；它要直接回答中国企业关心的问题，而不是间接地给予比较性启发或借鉴。战略性与综合性，指不上一般地研究人力资源管理的行为价值、制度、职能活动等各个断续的特征，而是从战略角度来整合所有这些研究对象；这种战略性涵盖了国家、企业、人力资源管理职能战略等三个层面。P76 美国人力资源管理模式 （简答题）：（1）强调发达的劳动力市场在调节人力资源管理配置过程中的作用。（2）详细职业分工的制度化管理（3）强烈物质刺激为基础的工资福利制度。（4）对抗性的劳资关系P77 美国人力资源管理的发展历程：第一阶段工业化时代：科学管理起了极其重要的推动作用。第二阶段工会成长时代 ：工业心理学成为人力资源管理的一个重要部分。第三阶段人力资源管理二战以后 ：政府变得越来越关心社会问题。 第四阶段战略人力资源管理 ：由行政支持角色转变为企业的战略伙伴角色 P78 以泰勒为代表的科学管理理论在人力资源管理方面作出了重要贡献，但他仅侧重于对劳动力的生产技能和管理方法方面的培训与素质的提高，只是为了服务与劳动生产力的提高。P79 梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说：（1） 企业员工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。（2）企业中存在着“非正式组织”。（3）作为一种新型的企业领导，其能力体现在通过提高员工的满足程度，以提高员工的士气，从而提高劳动生产率。P88 员工培训制度，美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视专业知识方面的培训。P89 美国人力资源管理的主要特征：（简答） 1. 体系分析：1.灵活的人力资源配置，企业和个人都拥有充分自由的选择 .以详细职位分析为基础的制度化管理，职务分工极为细腻 .重视员工培训 .工资制度注重高刺激、高奖励 （如IBM公司的薪酬体系的三个特点：以职位为基础；以员工的能力和业绩为导向；注重市场化运作） 2 从流程分析上看：选人：以职务分析为基础的自由雇佣制 用人：实行能力主义的人才竞争机制 育人：以社会教育为主的专业知识与技能培训制度 留人：以职务分析和职务评价为基础的职务工资制度 裁人：以工作绩效考评为基础的员工优留劣汰制度P93 欧洲人力资源管理模式的主要特征：（单选，多选，判断）1.体系分析：充分考虑到自身的政治、经济和文化特点，提出了独特的欧洲人力资源管理模式；人力资源管理受到较多来自文化和法律方面的影响；员工管理得到了前所未有的重视。2.流程分析：选人：主要采取内部招聘，重视心理测试和面谈。外部招聘被作为一种辅助方式；育人：致力于为员工提供各种培训，强化优质劳动力；用人：用人制度上强调劳资双方双向选择，自由雇佣；留人：薪酬留人+文化留人；裁人：强调政府参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制，禁止突然解雇。P102 日本人人力资源管理体系最明显的特点是所谓“终生雇佣制”和年功序列制。 所谓“终身雇佣制”，是指一个人从进入企业那天起，一直到其退休为止，始终效力于一家企业，而企业一般也不能把他解雇的一种制度。用中国话说，也就是类似于单位所有制的一锤定终身的固定用工制度。P103 年功序列制，是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件决定工资多寡和福利待遇与晋升的一种薪酬制度。年功序列制以终身雇佣制为基础，反过来又对终身雇佣制起到巩固作用。P109 中国企业关于人性的两种假设：(1)传统落后的以感性型家长制管理为特征的管理模式(2)借鉴西方先进管理理念的以人为本的理性化管理模式P111 中国人力资源管理的难点：(论述题）（具体看书本） （1)传统文化与价值理念的影响根深蒂固 （2）缺乏管理机制设计的制度环境 （3）管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进 （4）劳动力市场建设不完善，社会保障水平偏低，企业进入和出入成本太高P117 日、美、中管理特征的描述：（对这三种模式的评价）日本式管理：“主妇型”管理，在以产品大生产和制造业为主要竞争力的时代或地区，占有较大优势。美国式管理：“大丈夫”型管理，特别适应于全球化与知识经济的挑战中国式管理：“家长制”管理，适用于一时，适应于中小企业经营管理P128 文化的特征可以分为以下四个方面： （1）文化不是一种个体的特征，而是人类群体的特征； （2）文化是一种观念形态，是精神活动的产物； （3）文化具有相对的独立性与稳定性； （4）文化是发展的，具有强烈的时代性和发展性P130 文化模型：世界著名跨文化管理学家霍夫斯蒂德把文化比喻成洋葱，最外表的一层称为象征物，第二层是英雄人物性格，第三层是礼仪，最里面的一层是价值观P133 威廉-大内在分析了美国占多数的A型组织和日本类型的J型组织之后，提出了他所设计的“Z型组织”模式。P135 迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境，价值观，英雄人物，文化仪式和文化网络。P136 企业文化两个层次模型：第一层次的企业文化，称之为“共同的价值观念”,是深层次的、稳定的企业禀赋，是难以改革的。第二层次的企业文化，即部门行为规范，是浅层次的，易变化的。P139 国家文化模型包括5个比较维度：权力差距、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向等。（简答or选择）所谓权力差距，指的是不同国家在对待人与人不平等这一基本问题上的不同态度。不确定性贵宾是指具有某种文化的人们对不确定性和未知情景感到威胁的程度。个人主义指的是人与人之间的关系比较淡薄，人们只顾及他自己及其直系家属。男性度又称为阳刚气概，女性度又称为阴柔气质，指的是在某种文化所表现出来的类似于性别角色的社会特征。所谓长期取向或短期取向，指的是对于战略的看法或是否具有长远的眼光和工作计划。P141 美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。P142 欧洲文化崇尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。P145 以团队精神为特点的日本企业文化，使企业上下一致地维护和谐，互相谦让，强调合作，反对个人主义和内部竞争。P179 外资企业实行人才本地化策略的必要性（简答）（具体看书本） （1）文化差异需要 （跨文化管理）管理者：需要获得本地资源经营需要市场需求，尤其是个人消费品 公司人际关系需要 （2）经济成本需要：全球配置人力资源 工资水平与劳动力市场方面的差异P181 中国的劳动力成本优势主要取决于两个方面的因素：一是农村大量富余劳动力要向城市转移；二是由于中国地域广阔。1.国际人力资源供给一般有三个来源：母国公民、东道国公民和第三国公民。P216(留意优缺点,考判断题.)2简答题：在母国或者第三国选聘人员时，影响跨国企业外派成功与否的关键因素有：（1）专业的技术。他包括技术技能、行政技能和领导技能。（2）交际能力。它包括文化容忍力和接受力、沟通能力、对模棱两可的容忍度、适应新行为和态度的灵活性、对紧张的适应能力等。（3）国际动力。它包括外派职位与原职位的对比程度、对派遣区位的兴趣、对国际任务的责任感、与职业发展阶段的吻合程度等。（4）家庭情况。它包括配偶愿意到国外生活的程度、配偶的交际能力、配偶的职业目标、子女的教育要求等。（5）语言能力。包括口头和非口头的语言交流技能。P2173.简答题:跨国公司人员配备有四种决定方法：民族中心法、多中心法、地区中心法、全球中心法。（1） 民族中心法指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。（2）多中心法的人员配备政策是招聘所在国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。（3）地区中心法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。（4）全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。P2214.论述题：跨国公司人力资源本土化的原因：（1）典型的民族中心法具有明显的缺陷（2）采取地区中心法或全球中心法的跨国公司雇佣的经理人员不限于母国和东道国，也可来自于第三国,即不分国籍。P2235.一般人力资本招聘的具体做法：丰富人才信息、优化人才指标、注重评价信效。P2266美国人力资源培训与开发有两个显著的特点：p249-250