高建华管理咨询成功案例伊利乳业：1997 年，我刚刚出道做管理培训，就在课堂上结识了当时还是伊利二把手 的牛根生， 记得当时牛总坐在第一排听课， 听了之后很有启发。 回去后他就动员 当时伊利乳业的董事长郑俊怀来听我的课， 于是郑总带着企业部长， 人力资源部 长，冰激凌的老总， 奶粉的老总一起来北京听我讲课， 没过多久郑总就请我去给 伊利乳业的全体管理人员做培训， 听我讲完课， 奶粉事业部的老总说了这样一句 话：听君一席话，胜读十年书，有一种拨开云雾见太阳的感觉。那时候我还在中国惠普公司工作， 担任市场总监， 为没有任何竞争关系的企 业做咨询只能算是业余爱好， 所以只能利用周末时间去做， 为了最大限度地利用 好我的时间，每一次开会，郑总都是带着 10 几个人的高管团队从呼市到北京， 就在我家附近的一家大饭店开会。两年后，我还在中欧读EMBA,郑总又带着高管和策划公司的人追到中欧的校园里， 利用下课后的时间进行沟通， 所以一家企 业能成功并不是偶然的,只有那些善于学习,不断进取的企业才有未来。又过了几年, 内蒙古又出来一家著名的乳品企业, 那就是蒙牛, 记得在蒙牛 与摩根斯坦利签约的那一天, 蒙牛组织了第一次全国经销商大会, 请我去给蒙牛 的经销商做培训, 会后我跟牛总坐下来聊天。 我说：几年不见,牛总可是了不起, 愣是做出来一个蒙牛,让人敬佩。牛总说： “建华啊,其实我也没啥,只不过我 会用人,在中国的咨询策划界真正的明白人不就是那么十来个吗？我把你们的脑 袋借过来一用, 再整合一下就比你们每个人更聪明, 你说是吧？” 多少年来这段 话我一直记忆犹新,因为一个企业要想腾飞,一定要懂得借力前行。十多年之后,当我的不战而胜再版的时候,我请牛总给写一个序,因为 在一次蒙牛之道与惠普之道的论坛上,牛总曾经说过, 不战而胜是对他 这一生影响重大的十本书之一。牛总在序中写了这样一段话：中国做咨询的人, 既通理论又通实践的为数不多, 既通东方又通西方的更为稀少, 至于四者皆通的 那就凤毛麟角了。难能可贵的是,高建华先生就属于这“凤毛中的一支,麟角中 的一根”。万科地产：1998年我在中欧读EMBA同班同学里有万科当时的董秘肖莉， 她听了我在 营销战略方面的一些见解之后, 邀请我去万科总部给他们的管理人员做培训。 记 得那一天是王石做培训前的开场白， 他讲了有半小时， 大致意思就是希望大家认 真听课，能把国际级优秀企业的一些成功经验，有效的做法等管理实践学到手， 洋为中用， 为万科成为一家优秀的企业奠定基础。 自从讲了那次课， 就一发不可 收拾了，后来又去万科上海， 万科北京去讲课， 因为万科的基因与惠普有很多相 似之处，所以价值观比较一致。1998 年我出版的第一套光盘市场营销与可持续发展其实就是当年给北 京万科做培训的现场录像， 尽管制作质量不太高， 但是却被山东教育电视台看重， 先后重播了很多次， 我因此也成为了中国电视台播放企业管理培训课程的第一人， 是名家讲坛的开创者。 那次培训后不久， 就开始为万科北京做五年战略规划， 其 中令我印象最深刻的就是完整产品分析，当时人们买房子关注的是位置，位置， 还是位置， 但是五年后人们关注什么？开始时他们都转不过弯来， 说五年后还是 关心这些要素，我说不一定，大家大胆地设想一下，当人们入住几年以后，当人 们想换房的时候，客户的关注点是否会变化？这种启发式的咨询受到了北京万科高管层的普遍认可， 这也是我做咨询的独 到之处，那就是授之以渔，把培训与咨询相结合，不是告诉大家应该怎么做，更 重要的是让大家明白为什么要这样做， 背后的逻辑是什么？很多结论都是在我的 启发下大家达成的共识， 而不是我说什么是什么。 一旦理解了背后的逻辑， 大家 就知道了今后几年万科应当在哪些方面发力？如何抢占竞争的制高点？有了完 整产品的内涵和未来的演变趋势， 就找到了着力点， 经过几年的努力企业的优势 就显现出来了。 事实证明， 没过几年万科就成为中国房地产领域的老大， 不仅仅 是营业额第一， 更关键的是管理水平遥遥领先， 万科成为中国职业化程度最高的 优秀企业。欧普照明：2003 年我从惠普出来后开办里自己的咨询公司，把全部精力都用在帮助成 长型的中小企业走向规范， 把业余爱好变成了正式的职业， 完成了从跨国公司职 业经理人到专业咨询师的转变。 记得那一年我应邀去参加年度营销盛典， 做产品 创新方面的主题发言。 欧普的马总是参与的学员， 因为参会的人很多， 在会场并 没有太多交流。三天的会议结束后， 马总迫不及待地带着几位高管去我办公室找 我，希望我能帮助他们做咨询。 马总一开场就说了这样一段话： 过去几年有几家 咨询公司帮我们做过，说得很好，落地很差，我曾经发誓再也不找咨询公司了， 可是前两天听了你讲的课，我不得不食言了，因为你讲的内容句句说到要害上。后来就去欧普帮助他们做了一个产品创新方面的小咨询项目。 因为人员调整 的缘故，那个小项目做完了之后好几年才再次启动下一阶段的咨询。 大约 4 年前 吧，也就是我给中国银联做战略规划咨询的时候， 接到了马总的电话， 说想再次 启动产品创新的咨询项目， 接电话的时候正好我在上海， 于是马总就去银联培训 中心找我， 再一次启动了产品创新的咨询项目。 这个项目做完之后， 又做了一个 企业文化的梳理。 其实我的很多客户都是如此， 做完一个项目几年之后还会再来 找我，或者把我推荐给企业圈的朋友做咨询， 这都是检验客户咨询满意度的一个 重要标志，因为企业在发展中会不断地出现新问题， 需要借助外力， 这样可以少 走弯路，少缴学费。央视搞过两届CCTV年度雇主评选，我因为是评委，每年都可以推荐入围企 业，并参与最后的评选，在第二届的时候我就推荐了欧普照明，他们从进入 20 强到最后的10强，过关斩将，最终欧普照明成为那一年的 CCTV年度雇主，马 总带着一个团队在央视经济频道举办的晚会上亮相 5 分钟，通过一个小节目宣传自己的主张，对品牌的传播起到了积极的推动作用， 欧普逐渐成为家居照明的领 导品牌。雷士照明：给欧普照明做完咨询不久，与欧普照明并不直接竞争的雷士照明找到了我， 他们的市场总监原来在欧普做产品市场工作， 参与过我的咨询项目，对我讲的很 多东西非常认同，他去了雷士之后，经常在吴长江面前提到我和我的营销体系， 希望促成我给雷士照明做企业五年战略规划。 经过一番努力，吴总基本答应做这 个咨询项目，但是需要见面谈谈。事先市场总监告诉我，吴总比较强势，说话比 较冲，能让他看上的不多，万一他说了什么不好听的话请多担待。我说没有问题， 大家随便聊聊，成不成都没有关系。他们俩人来到北京，在我的办公室里聊了一 个多小时，气氛非常友好，吴总非常愉快地与我探讨企业战略方面的一些问题， 很快就签订了协议，与他们高管团队一起完成了战略规划。那个时间正是雷士准备上市，高速发展的时代，战略规划为雷士理清了成功 的要素和主要的挑战，高管团队对未来几年怎么走达成了共识， 并设计出了明确 的路径。后来雷士照明成为无可争议的商业照明领导品牌。记得有一家媒体采访吴总的时候，问他成功的关键原因是什么？他多次提到了战略规划，媒体问战略规划给他们带来了什么价值？吴总说了两条：一是战略规划让他们学会了从后往 前看，根据目标去配置资源，缺什么就补什么；二是战略规划让他们看清了未来 的道路，可以把握先机，始终走在竞争对手的前面，保持领先半步。海洋王照明：在照明领域做了几家成功的咨询之后， 来找的人越来越多，有一次助理安排 我到海洋王讲课，事先并没有多说什么，我就去了，开讲前与周董事长仅仅打了 一个招呼，到了中午吃饭的时候。周总，人力资源总监跟我单独吃饭，周总说高 老师你回去安排一下，看看什么时间可以为我们做战略规划， 越快越好，我不跟 你讨价还价，你说是多少就是多少。我听了之后有点意外，仅仅半天的接触，周 总就下定决心做咨询，似乎有点太快了，是不是真的能成其实心里没有底。回到北京后我就忙于其他咨询项目，还没来得及准备协议书。可是没过两天， 他们的人力资源总监就打电话给我，问我协议书何时能给他们，我说快国庆节了， 我的工作时间已经安排的比较满了，只剩下过节期间的几天了，他们说没有问题， 就国庆节期间开始做吧。就这样开始了前后四年多的咨询项目，第一年帮助他们 做了一次战略规划，第二年又帮他们做了战略规划的修订和一些配套培训， 第三 年做了海洋王的国际化战略，也是我为中国企业做的第一份国际化战略， 之后又 做了一年多的长期顾问，扶上马，送一程。为了开阔眼界，我带着海洋王的董事长和几位高管到我的另外一家客户，烟台万华那里去学习，取经。万华的廖总用了一整天的时间给他们介绍万华国际化 的经验，令我非常感动。在我看来，万华是中国企业中少有的具有国际竞争力的 企业，尽管万华的风格非常低调，不张扬，很多人甚至不知道万华，但是我坚持 认为，万华才是中国最优秀的企业， 比那些经常上电视的知名企业更有国际竞争 力，他们的产品不仅畅销世界， 更重要的是他们的产品可以比拜耳和巴斯夫这两 个国际知名的化工巨头做得更好， 卖得更贵， 赢得了世界的尊重， 与那些靠低价 格赢得低端市场的中国企业完全不同。中国银联：几年前，中国银联为了提升管理团队的水平， 打造世界级的品牌， 在上海总 部举办了一次高端培训， 请柳传志，马云，彭剑锋，我等一共六个人给他们讲课， 大家从不同的角度和高度谈论经营管理的话题。 培训结束后不久， 中国银联负责 战略的高管雷总专程来北京找我， 说代表总裁来邀请我给他们做战略规划， 他们 听了六个人的演讲之后， 觉得我所讲的内容最符合他们企业目前的需要， 他们急 需要我这样有跨国公司背景，做过国际化战略的咨询师帮助他们走向世界。接不接这个咨询项目我当时心里是有顾虑的， 毕竟中国银联是国有企业， 而 且信用卡公司中国独此一家， 要想把他们的商业模式吃透， 需要花费很大的力气。 但是，中国银联负责战略的高管雷总多次来拜访我， 把银联的使命， 银联人的追 求，银联人的素质给我讲了很多， 希望借此打消我的顾虑， 让我下定决心帮助这 样一家具有竞争意识的国有企业。 在雷总的真诚邀请之下， 我就答应了， 之后用 了半年左右的时间与银联各个方面的高管成员一起完成了五年战略规划。记得在战略规划项目的最后阶段， 银联的几位高管来到我北京的办公室， 对 战略规划书进行校对， 咨询项目组的一位核心成员， 当时中国银联的首席经济学 家林博士曾经这样说过： 就算那些在银联工作了好几年的人， 能把银联的业务模 式说清楚都不容易， 更不要说出谋划策了， 高老师仅仅用了不到半年的时间不仅 熟悉了这套复杂的体系，还看清楚了核心的问题，讲得很透彻，确实令人佩服。一年之后，新上任的银联董事长从几位高管那里听到很多关于我的故事， 所 以希望安排跟我见面， 他原来是央行的高管， 应当算是政府高官了。 那是我第一 次跟有政府背景的企业家打交道， 而且还是收费的一对一咨询。 那次见面改变了 我过去的一些成见， 其实真正有水平的政府高官是很谦卑、 很随和的， 也是很容 易沟通，反倒是那些官不大的小鬼比较难缠。浙江九好：作为正和岛的蓝色岛民， 我不需要付年费， 但是却有义务经常参加正和岛举 办的一些活动，为他们的会员企业家提供智慧支持。记得那是 2012 年的夏天， 他们安排我去杭州，参加一个商业模式创新的研讨会， 事先也没有做过多的解释， 因为他们相信我能够驾驭。 于是我就去了，到了杭州才知道那是一个小型座谈会， 主人是浙江九好集团， 专门做后勤托管服务的， 参会的人员都是杭州当地的知名 企业家，正和岛的会员企业。九好的郭总给大家介绍完他们正在做的项目之后， 大家你一言我一语地发言， 针对九好的商业模式进行点评， 前面几位发言的人普 遍不理解九好的模式，不知道他们在玩什么，因为与传统的商业模式完全不同， 很多人看不懂，自然是