资源预览内容
第1页 / 共8页
第2页 / 共8页
第3页 / 共8页
第4页 / 共8页
第5页 / 共8页
第6页 / 共8页
第7页 / 共8页
第8页 / 共8页
亲,该文档总共8页全部预览完了,如果喜欢就下载吧!
资源描述
一流公司的五大基石告别潮流,追溯生意根本;回归基础,铺好五大基石。Jet Magsaysay 过去几年,人们追从管理时尚。而今,新的焦点对准基本面。世界领先的公司正在努力打牢基础之处。 浏览近期的工商史,你会遭遇管理理念的地雷阵:六西格玛、客户关系管理、柔性制造、数据库营销、平衡记分卡、知识管理等等。这些理念都各有益处,而且在全球经济萎靡之时,在不同的国家都找到了信徒:这些公司在大力推行,力求获益。 然而,在这些实践的表层下面,一种更强大的趋势在全球领先公司中风行。它不是一种真正的趋势,而是对回归根本的认同。时髦退场,基础登台。 尼丁诺利亚(Nitin Nohria)、威廉乔伊斯(William Joyce)和布鲁斯罗伯逊(Bruce Roberson)在其什么真正有用一书中附和了这一观点。他们认为,要想取得成功,经理人必须在商业的四个最主要的基本领域下功夫:战略、执行、文化和组织。在这些基本面上强大的公司取得成功。 为了说明其观点,他们援引客户关系管理(CRM)为例。成功的公司在实施客户关系管理。也有失败的公司在实施客户关系管理。因此,成功不在于客户关系管理本身,而是在于那些基本面的基石。公司的任何项目,都在这些基石上执行。 他们的观点与一位成功实践者的睿见不谋而合。阿齐姆普莱姆齐(Azim Premji),印度最大的公众持股的IT公司Wipro的董事长,说的一段话经常为人引用:永远不要忘记生意的基本原则。它们对所有生意的意义都是一样的:创造顾客价值,持续降低成本,以及注重执行。 这里,我们将这些基本原则整合为五个管理领域:人、战略、营销、创新和速度。 人员:从规模合适到技能合适 什么样的规模才合适?在过去几年里,全世界的公司为了重获竞争优势都在不停地问这个问题。他们的答案是不停地裁人。裁人可以削减成本,但是却不一定可以提高竞争力。 正确的问题与规模是否合适无关,而与知识与技能是否合适相关。所有的公司都发现,在今天以知识为基础的经济中,找到具有合适知识的员工日益困难。有些公司发现,他们在上一轮调整规模时,刚好把这些员工裁掉了。 今天,问题不再只是是否砍掉一个分支或者部门,或是建立新的分支与部门。在Across the Board杂志上,劳动力效力中心(Center for Workforce Effectiveness)的创业合伙人弗雷德克兰多尔(Fred Crandall)解释说。问题是如何保持能够长期持续的核心技能。贝恩咨询公司的研究也表明:裁员人数超过3%的公司,在接下来的三年里,并不比裁员少于3%或根本不裁员的公司业绩更好。裁员超过15%的公司的业绩显著低于平均水平。而那些不断裁员的公司业绩更差。 然而,当底线收益的压力增加时,减少人员与减少培训成为最容易得到的解决方案。专家建议,经理人应该发现业绩的真正驱动力,而非自动裁减这些成本。是员工太多?还是公司在关键流程上低效运作?还是公司没有为正确的顾客提供正确的产品? 如果把聚光灯从裁员上移开,公司就能够回过头来夯实知识与技能的地基。从优秀到卓越的作者吉姆柯林斯用公共汽车做比喻,说:大多数公司没有足够注意到让合适的人上车。卓越的公司都实践这样的原则:让合适的人上车,不合适的人下去,然后为车指引正确的方向。他认为,让合适的人上车比战略更重要。 人力资源大师戴夫乌里齐(Dave Ulrich)指出,领导者可以用一个简单的评价人才的公式,来找到合适的人上车:能力乘以意志力。能力代表员工的全部知识或技能,不过是面向未来的,而非现在的。意志力代表员工努力工作与发挥技能来服务于公司目标的意愿。公司当然是要找到技能与意志力二者兼有的员工。一家公司慧眼发现:有五分之一的员工拥有公司特别需要的技能。于是,这家公司为这20%的精英中的每一位签定个别合同,以最大可能地留住他们。 一些领先公司为了让员工长相厮守,采取了一些让守旧派觉得过于温柔的做法:他们要确保员工过得快乐。在这一点上,美国西南航空公司(Southwest Airlines)是个好榜样。这家公司会评估求职者的幽默感,并鼓励他们在服务顾客时加以运用。在亚洲,食品和饮料巨头San Miguel公司决定把快乐工作的理念植入企业文化。 快乐工作可以部分来自于让员工自行决定工作构成,尤其是工作时间。据Inc.杂志报道,哈佛的工商管理教授肖莎娜祖波夫(Shoshana Zuboff)如是说:我们不仅要信任员工会做好其工作,还要信任他们在管理自己的时间上会诚实正直。赞同她观点的公司给予员工设定工作时间的自由。 然而,在规模调整难以避免、员工成本必须缩减的情况下,也有另外的办法来替代规模调整(或者是规模精简,两者其实指的同一回事)。奈弗莱德里克克兰多尔(N. Fredric Crandall)和小马克杰华莱士(Mark J. Wallace,Jr.)在他们的编制解决方案一书中提供了一些实用方法,包括:轮班、休假、专门合同工、周四工作制、减薪、福利减少,或者让员工们投入到解决高成本的问题中来。 Quest International饭店遇到了业务大降的问题。CEO马克梅莱尼(Mark Merani)提出让全体员工减薪30%。员工接受了,同意按照这个薪资工作3个月,3个月后工资归位。思科公司同意付给员工三分之一的薪水,并提供健康保险和股票期权,如果员工同意在当地的慈善组织工作一年。 应用问题: 你是否已经弄清了你公司需要的关键知识和技能?并且已经知道拥有这些知识和技能的员工是谁? 你怎么才能制定一个计划来保持和发展这些重要技能? 你是否在通过电子学习(e-learning)来提高培训效力? 你需要做些什么来增强员工的能力和意志力? 你愿意创造包括快乐工作这个理念的企业文化吗? 你曾经想过能使你以更低成本留住关键员工的替代裁员的办法吗? 战略:提供真正的解决方案 我们不卖产品或者服务,我们卖的是解决方案。这句话已成了陈词滥调,就像人是我们公司最重要的资产一样随处可闻、毫无意义。每个人都把它挂在嘴上,却很少有人付诸行动、结构、制度和流程。但是要赶上世界上最具竞争力的公司,以企业为服务对象的公司除了这么说,还得实实在在地拿出解决方案来。 解决方案这个词常常用得不够严格。有时侯只是把产品和服务重新包装一下。真正的解决方案,狄文沙玛(Deven Sharma)、查克露西亚(Chuck Lucier)和理查德莫利(Richard Molloy)在Strategy+Business杂志上提出,是根本不同的方法,为客户和供应商创造额外的价值,要达到五个标准。这五个标准是: 它是由客户和供应商共同创造。 它将产品和服务融合在一起,满足客户的基本需要。 供应商通常通过签定以业绩和/或风险为基础的合同来承担一定风险。 供应商和顾客之间的关系非常亲密,常常超越传统意义上的买卖关系。 它是为每个顾客量身定做的。 因此,解决方案是战略的基石。如果战略是关于谁是你的客户以及怎么服务于他们,解决方案提供制定成功战略的钥匙。 可能最著名的例子是IBM。郭士纳成为IBM的董事长和CEO后,他领导了从提供产品和服务到提供解决方案的变革。他要做的是让IBM的每个员工从客户的角度来看待科技。他说:IBM是一个提供解决方案的公司。我们以客户的问题为起点,再回头找出技术和专业技能的正确组合。说时容易做时难,因为这就要求IBM员工与他们通常认为是竞争对手的公司合作,如甲骨文、Sun Microsystems和微软公司。提供解决方案这一成功道路使IBM的全球事业部成为该公司最大的业务部门。 沙玛等人的建议是:第一步是选择正确的客户,通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企业。第二步是找到可以提供给该客户什么东西,具体地说,找到什么技能或者什么产品可以通过定制化来满足顾客需求。供应商还必须提供给顾客可以追踪在满足客户需求上的进展的指标。供应商需要同客户定期会谈,持续不断地发现怎样能帮助客户得到满意的回报。 有时一个解决方案能把客户的部分运作接手过来。比如荷兰皇家壳牌接手了顾客为换机油和机器保养排期的工作。以前他们只是卖润滑油,现在他们卖给一些顾客的润滑油少了,但是在服务费上赚了回来。 这也是一些向美国大型连锁零售商供货的出口商正在做的。他们不仅销售产品,他们在连锁店里设立店中店来为产品提供服务和技术支持。也许刚开始成本较高,但是更高的顾客知名度和满意度会带来更大的市场份额。 商业的黄金法则从来没有像今天这样真实:让你的顾客更有竞争力,你就更有竞争力。 应用问题: 你怎样把你的公司从卖产品和服务变为保证对顾客的效果? 你怎样鼓励所有员工从顾客的角度来看公司? 你怎样帮助顾客更有竞争力? 你有没有愿意信任你、和你分享他们的市场战略和成功关键的顾客? 你公司的人员能否很好地跨部门协作?(如果不能,那么他们在尽力和顾客协作时会发生内部问题。) 你的顾客的哪些运作,你是可以接手过来整合到你的解决方案中的? 你是否建立了这样的流程,使你能够把顾客的创化变为你为顾客提供的解决方案中的创新?创新:把创新转化为持续盈利 永续创新(24/7 Innovation)一书的作者斯蒂芬夏彼洛(Stephen M. Shapiro)列出了创新的五个要素:流程(例如工作是怎样完成的,在哪里完成的),人员(例如责任,技能,行为,职位,角色,激励),战略与顾客(例如区别要素,财务驱动,接触点),技术(例如应用,信息,硬件,网络,与基本技术设施),指标与绩效(例如财务指标,顾客指标,运作指标)。 创新在许多业务领域发生,乌里齐在他的一本著作中写到: 创新产品包括革命性的新产品或产品延伸。 业务战略创新包括改变公司赚钱的方式,做生意的地点,使用的渠道,以及服务顾客的方式。 管理创新包括把新的流程引入财务、信息技术、营销、人力资源、制造或其他人员系统。 当你成功组合了这些要素和领域,你就创造了不容易复制的创新文化。据Fast Company杂志报道,在快速成长的视频游戏领域的世界领先者EA(Electronic Arts)公司是个成功的管理样板,值得身处任何产业的公司学习。一个重要因素是EA的文化,它容许其12个工作室在按时完工的同时可以自由创新。在自由与责任之间的双重紧张创造了创新的驱动力。 有着强烈的创新导向的公司知道不必任何事都自己做。就是说,对创新的寻求引领他们和别的公司兼并、建立伙伴关系,或者直接购买别的公司。数据存储硬件行业最近的整合就是一例。该行业大量的兼并与联盟都是为了取得创新的产品与服务。 然而,建立一个创新的文化与组织并非目的本身。真正的考验是其催生的创新能否转化为持续的盈利。这就需要企业的创业精神了,要么是企业内部创业精神(为创业者在公司内部崭露头角提供机会和创造条件),要么是公司创业(拆分出业务部门来管理新业务),要么是创业性转变(运作公司的文化与组织体系)。 朱利安比尔金肖(Julian Birkinshaw)在Strategy+Business杂志中引用了BP(British Petroleum)公司作为运作公司的系统与文化来变得更具创业精神的例子。BP在1980年代末几近崩塌,现在已经重构为高度创新的远视的公司。BP公司转变的关键是把
网站客服QQ:2055934822
金锄头文库版权所有
经营许可证:蜀ICP备13022795号 | 川公网安备 51140202000112号