黎文锋1.QC小组课题竞赛的目的QC是英文Quality Control 亦即质量管理的简称。QC小组是指在生产或工 作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问 题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和提高经济效益为目的而组织起来， 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。开展QC小组间的课题竞赛，是为了对质量管理的理念和方法进行宣传教育。 一个人没有练过武术，他在打架的时候出拳踢腿就全凭个人天赋， 天生力量大或 手脚快的，倒是能打出一些优势，但如果只是普通的身体素质，那输赢就只能看 运气。练过武术就不同了，一招一式有套路，使出的力气有效率，打赢的几率就 会大增。QC小组的课题活动程序，就像是把质量管理这门“武术”浓缩成一套 简易拳法，从课题选定、要因分析，到措施的计划和实施，及至最后的效果检查 和总结进步，每一个阶段每一个步骤都有章可循，易学易做。一个过程执行下来， 既解决实际问题，又实践了一次质量管理，使得即便不是专门做质量管理工作的 员工，在今后的工作中对质量管理也会有一套可执行的方法。在执行质量改进的过程中,常会提到“ PDCA循环”的概念。“PDCA循环”又 名“戴明环”，由美国质量管理专家戴明提出，它是全面质量管理所应遵循的科 学程序。P是策划、计划，D是执行，C是检查，A是处置、处理、总结。遵循 PDCA循环的思路开展质量管理工作，可进入一个“改进一巩固一改进一巩固一 改进”的良性循环。在 QC小组活动程序中，要因分析（确定主要原因）是极其 重要的一环。要因分析帮助人们从众多导致质量低下的原因中选出最为紧要的一 项，进而对其进行改进；一轮改进完成之后，原来的主要原因将成为次要原因， 原来的次要原因将成为新的主要原因，PDCA指导我们再次进行要因的分析和改 进以进一步提升质量。于是，QC小组将问题简化成一个点并予以解决，PDCA让 我们回到原来的问题中找出新突破点， 两相结合，一个本来很复杂的大问题就被 逐步分解到可执行的层面，质量管理的工作也就能做到日臻完善。QC小组的课题竞赛更是一个平台，他除了给员工一个学习的机会，更给员 工一个展现自我才华的机会。QC小组开展的课题活动，本质上就是一个项目， QC小组的成员就是这个项目里的项目管理人员。小组成员中有项目经理（小组 长），负责项目的整体计划、资源调配、工作分工和绩效考核；有项目秘书（小 组秘书），负责信息沟通、文档管理和综合协助；有专业经理（小组成员），负责 各自分块任务的具体策划和实施。对于课题而言，要想管理项目一样保证进度、 费用、合同、质量、安全；对于课题组成员而言，要像真正的项目管理人员一样 既做好分工任务，又做好团队协作。如此，员工们在QC小组的课题竞赛中学到的知识和技能，对今后的工作也会大有裨益。2.QC课题的分类QC小组的课题分为两大类，分别为问题解决型课题和创新型课题。问题解 决型课题又包含现场型、攻关型、管理型和服务型四种子类型。如果现状有问题、 有差距、有不良趋势，小组选择这些问题来进行改造，就是问题解决型课题。而 所谓创新型课题指的是 QC小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产 品、新项目、新方法，实现预期目标的课题。2.1现场型课题现场型课题的主体成员为现场的生产、 工作人员。课题的目的是稳定工序质 量，改进产品质量，改进工作质量，降低消耗，改善生产 /工作环境等。现场型 课题的特点是课题较小、难度不大，活动周期短，较易出成果，经济效益不一定 大。例如：降低吹扫置换氮气使用量，降低压缩机停车次数，降低日BOG放量等。2.2攻关型课题攻关型课题的主体成员以工程技术人员为主体， 通常由领导干部、技术人员 和操作人员三结合组成。课题的目的通常为解决技术关键问题。 特点是课题难度 较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显着，或能带来重 大的技术更新换代。例如：提高再液化系统运行效率，减少设备预冷BOG放量，提高在线分析系统准确度等。2.3服务型课题服务型课题的主体成员是从事服务工作的人员。 课题的目的为改善和提高服 务工作质量，推动服务工作的标准化、程序化、科学化，提高服务质量和效益。 其特点是课题较小，活动时间不长，见效快，经济效益不一定大，但社会效益明 显。例如：增加食堂饭菜的品种和质量，提高通勤班车的运行效率，提高后勤服 务的满意率等。2.4管理型课题管理型课题的主体成员为管理人员。 课题目的主要为提高业务工作质量，解 决管理中存在的问题，提高管理水平。课题特点是选题的大小和难度因事而异， 效果随选题的不同而不同。3.问题解决型课题的执行思路如前文所述，QC小组开展课题活动有一个易学易做的“套路”给大家去执 行，这个“套路”就叫做活动程序。“套路”中的每一个环节，单独执行起来都 不会太难，只要深入领会每一个环节的核心要求，工作起来就会事半功倍。选择 问题解决型的课题，开展课题活动时应遵循以下活动程序：1.选择课题NO3.1选择课题QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，就是决定“大家一起来 改善什么？”课题的选择既可以根据企业的发展战略，针对上级方针、部门目标 来进行选题，也可以针对现场中发现的突出问题来进行挖掘。从课题来源来看， 有指令性课题、指导性课题以及自选课题三种。指令性课题是针对一项有具体要求的上级指令来进行选题， 例如“每月单体 设备调停次数不超过5次”，而现场的实际情况是每月调停次数在 5次以上，那 么课题就可以选定在“如何降低单体设备调停次数” 上。指导性课题是指由公司 管理部门总结归纳的有价值课题，将题目提供出来供大家参考选择，小组开展课 题时直接选用。自选课题是指由小组成员根据小组内的观察和讨论， 自行提出的 课题。选择课题时，常用到的工具有：头脑风暴法、亲和图等。选题时应注意宜小不宜大。小的课题入题容易，小组力所能及，往往比较具 有可操作性，短期内能实现的几率更大。后文将提及，做课题时需要进行原因分 析和对策分析，小的课题比较容易将分析和对策集中到可操作的点上， 避免课题 太过庞大失去控制，或者变得泛泛。另外课题成果在参加比赛时只有 15分钟的 展示时间，小的课题更容易讲得清楚，讲得精彩。在制定课题题目时，应注意简洁明确、一目了然，直接针对所解决的问题， 避免抽象。例如“减少消防稳压泵启动次数”或“降低 BOG压缩机停机次数”都 是比较好的题目。3.2现状调查选择好课题题目后，需要对所选课题进行深入的现状调查。 要求把握问题的 现状，掌握问题的严重程度。泛泛地使用主观性语言来描述问题的严重程度， 不 具有说服力，例如“经常发生过滤器压差高的情况”、“计划外维修次数非常多”等都是不准确的。应该用数据来描述，并加以对比。例如“ 1月至6月以来，BOG 压缩机平均每月因过滤器压差高而切换的次数为 3.2次，其他设备的发生次数为 1.1次、1.5次、0次”。通过这样的数据展示和横向对比，我们可以得到这样一 个信息，即过滤器压差高的现象发生在哪些设备中， 哪一设备的问题显示得更为 突出。这样的分析能帮我们找到问题的关键点所在，确认小组应从何处入手改进， 以及改进能够达到的程度。对于现状调查的要求是，调查的时间区间要有代表性，且获得数据后要结合 现场走访确认。调查的来源可以是以前的报表、台账、质量记录以及相关统计资 料，也可以是专门开展的数据记录。有了数据资料，还需要进行现场走访确认， 进行实地调查。现状调查的成果，要合理运用分析图标等工具进行总结归纳，以 便找到问题的症结。常用的工具包括：调查表、折线图、分层法、排列图（帕累 托图或叫柏拉图）等。指令性课题和创新型课题不需要进行现状调查。3.3设定目标设定目标是在现状分析的基础上，明确了主要问题的存在，决定要将主要问 题解决到什么程度，同时也为效果检查提供依据。例如，原来的每月BOG缩机 停机次数为3.3次的话，根据合理的原则，设定目标为每月BOG缩机停机次数 小于2.5次。设定目标时应遵循以下原则：一致性；单一性；量化；先进性；可 行性；民主性。常用的方法有：横向比较，与同行业先进水平比较；纵向比较， 与本企业历史最好水平比较；分析、预测本小组对症结所能做出的最好解决程度； 依照标准、规范设定；由顾客或用户提出要求；上级下达的目标或考核指标。3.4原因分析课题是为解决问题而存在的，那么对问题产生的原因就需要进行深入的分析。 综合性课题应针对症结问题（关键问题）分析原因，而当课题要解决的问题是很 具体的问题时，需针对课题所要解决的问题来分析原因。 原因分析要展示问题的 全貌，且抓住一个重点展开到可直接采取对策的具体因素为止。这一步里，需要正确、恰当地选用统计方法。鱼骨图、树图、关联图是常用的工具。例如对“曲轴拐颈磨小”的原因分析，使用鱼骨图分别就“人、机、料、法、 环”五个方面去进行分析，人的方面存在的因素有：素质低、质量意识淡薄等； 机的方面存在的因素有：设备精度低、夹具设计不合理等。注意分析的问题不能 笼统，一次工具的使用只针对一个具体问题进行分析。分析的层次要分明，且应展开到可直接采取措施的程度为止，这个时候“要因”就应该出现在末端原因上。 如上面关于人的方面的分析，“素质低”这个原因应继续向下拓展，分解为：培 训不足、实操经验不足、操作不遵守规范等，是为第二层原因，当然还可根据需 要继续向下扩展。一般而言，分析应深入至 2到3层为宜。原因分析常见的问题有：原因分析回到课题本身上去；原因分析未能深入到 可直接采取措施的程度；因果关系颠倒或无直接因果关系；两个因素杂糅在一起； 省略了中间层次，导致原因分析跳跃；工具方法运用错误。3.5确定主要原因有了上面的原因分析，接下来需要进行“要因分析”，也就是确定主要原因。要因分析的目的在于，深层次地确认主要原因，为制定措施提供依据。要因分析 的准则是，依据末端原因对所分析问题的影响程度大小进行选择。 识别和确认要 因的方法主要有：现场验证；现场测试、测量；调查分析。要因确认的步骤为： 收集所有末端因素 剔除不可抗拒因素 末端因素逐条确认。进行要因确认的程序应该是：得到末端原因一一明确确认内容一一明确确认方法一一明确判别 标准一一取得数据（客观事实）一一与标准作比较一一如符合标准则为要因，否 则是次要因素。实际执行时，应将原因分析中获得的结果制作成要因确认计划， 分配到组员 中分别进行确认，将获得的确认结果总结到一起，确定哪些是主要原因，哪些不 是主要原因。要因分析过程中需要用到的主要工具有： 要因确定计划；要因确认 表。3.6制定对策针对主要原因，提出相应对策，旨在消除、降低要因的影响程度或隔离要因。这一阶段可使用头脑风暴法，小组成员集思广益，从各个角度提出改进想法。还 可使用亲和图法，将大家提出的有用意见进行归纳总结。 获得数条对策之后，需 要对对策进行分析筛选。应结合以下方面进行综合考虑：有效性，能否抑制或消 除要因；可行性，依靠小组的现有力量能否实施；经济性，花销多大，能否压缩； 技术性，有无相关的专业技术力量；难易度，容易实现，还是具有一定的难度。选定措施时应避免采用临时性的应急措施，将要实施的措施也应尽可能依靠本小 组自身的力量来完成。决定好对策之后要制定对策表，根据 5W1卜的原则进行编制，亦即Why何因：针对要因制定What何事：对策应达到的目标Who负责人：负责实施的人Where地点：在哪儿做Whe n时间：何时完成How 措施：具体怎么做在制定对策表时常用的方法有：简易图表；矩阵图；树图；矢线图；优选法;正交试验设计法；头脑风暴法等。对策的评估和选择例子如下:要 因对策评估综合得 分选定方 案有效性可实施 性经济性可靠性服