本科毕业设计（论文）外文参考文献译文及原文 学 院 经济管理学院 专 业 工商管理 年级班别 学 号 学生姓名 指导教师 年 月 日Contents1 外文文献译文.11.1 培训概述11.1.1 培训与学习.11.1.2 有关培训的法律要求.21.2 培训需求评估2 1.2.1 任务分析：评估新雇员的培训需求3 1.2.2 工作绩效分析.3 1.2.3 建立培训目标.41.3 培训与培训技术41.3.1 在职培训.41.3.2 工作指导培训.51.3.3 讲座.51.3.4 视听技术.51.3.5 远距离培训.61.3.6 程序化教学.61.3.7 新雇员培训或模拟培训.62 Foreign Literature Text.82.1 Training summarize.82.1.1 Training and Learning.92.1.2 Legal Aspects of Training92.2 Training Needs Analysis102.2.1 Task Analysis: Assessing the Training Needs of New Employees102.2.2 Performance Analysis.11 2.2.3 Setting Training Objectives11 2.3 Training Techniques122.3.1 On-The-Job Training122.3.2 Job Instruction Training132.3.3 Lectures132.3.4 Audiovisual Techniques132.3.5 Teletraining142.3.6 Programmed Learning142.3.7 Vestibule or Simulated Training141 外文文献译文1.1 培训概述培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是给一个推销员示范怎样卖出公司产品，或者是向一个新的主管讲授如何与雇员面谈、如何评价雇员。技术培训的目的是为雇员提供完成其目前工作所必需的技能；而管理能力开发（见本书第八章）则是一种比较长期的培训，其目的是为组织发展或解决某些组织问题（如部门间沟通不畅）而可能出现的某些未来的工作，开发现在的或将来的管理人员。但是，培训中使用的技术与开发所使用的技术通常是相同的。因此，对培训和开发做严格划分总是有些武断。 今天培训的目的比以往要广泛得多。在过去，大多数公司习惯于将培训作为一项相当狭小的日常事务，其目的通常是传授从事工作所必需的技术技能，典型的如培训装配工焊接线路；培训销售人员洽谈生意；教教师制定一堂课的计划。 培训作用的扩展也反映出某专家所说的“经济竞争游戏有新规则”这一事实。在今天，仅仅很能胜任工作是不够的。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需求。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与 工作有关的问题，卓有成效地在团队中工作，灵活善变，迅速适应工作转换。遗憾的是，存在着一种“培训差距”，并且这种差距可能还在扩大。虽然某些公司，如IBM公司、施乐公司、得克萨斯设备公司、摩托罗拉公司将其雇员工资总额的510用于雇员培训活动，但美国企业平均培训投资不足工资总额的2。专家估算，4290的美国工人需要接受进一步培训方能跟上发展的速度。无论如何，培训正在作为改进雇员工作能力的一种手段走上中心舞台。1.1.1 培训与学习 从根本上看，培训是一种学习过程。因此，要进行雇员培训就有必要了解有关人类学习的一些知识。下面是一些建议： 首先，有意义的资料更易于受训者理解和记忆。1. 在培训开始时，给受训者提供有关资料的概览，使之了解整个学习资料的状况。2. 在介绍资料时运用各种相似的实例。3. 按逻辑顺序组织整理资料并有目的地将资料划分成单元，以便讲解。4. 对受训者尽量使用其已熟悉的术语和概念。5. 尽可能多地运用直观教具。第二，确信有利于将知识从培训场所转到工作场所。1. 尽量使学习环境与工作环境相似。2. 提供适当的培训学习机会。3. 对所学机器的每个特征或工作流程的每个步骤都给出标记或确定。第三，激发受训者。1. 人们通过在干中学，学习效果最好。要尽量提供尽可能真实的实践机会。2. 对受训者正确的回答及时给予肯定，也许是很快地说声“干得好”，这样他们的学习效果最佳。3. 受训者在按自定的进度学习时，其学习效果最佳。如果可能的话，让受训者自定进度。1.1.2 有关培训的法律要求根据公平就业法，所有因年龄、种族、性别、原国籍而不公正地区别对待或歧视求职者或现有雇员均为非法。因此，也必须从培训计划对妇女和少数民族地影响的角度来评价你的培训计划。例如，在该培训计划有不利影响和几乎没有妇女或少数民族雇员入选参加该培训计划时，你可能被要求必须说明批准参加培训的程序是正当的，即这些程序预示正在接受培训者所从事工作的绩效。同样，假设你打算用“完成培训”作一项工作标准，那么，你应当努力说明这个培训计划对妇女或少数民族雇员没有不利影响。具体地说，这些雇员应有与男性白人雇员同样多的圆满完成培训计划的机会。如果他们没有这种机会，就应论证这个培训计划的合法性。例如，可能证实你的培训手册的阅读水平对许多少数民族受训者来说是太高了，也可能正是这个培训计划与他们为之而接受培训的工作才能相距甚远，因此他们在计划实施中表现不佳。这种情况下，你的培训计划可能被认为是有歧视性的。1.2 培训需求评估开展培训活动的第一步就是要确定需要进行什么培训，如果是有需求的话。评估从事新工作的雇员的培训需求是相当简明的事情。你的主要任务就是确定这项工作的要求并将它划分为一些子任务，然后将每项子任务告诉给这个新雇员。而评估已在岗位雇员的培训需求则可能比较复杂一些。这种培训需求通常是由问题（如废品超额）引出的，因此，你还有一个任务就是确定培训是不是解决问题的办法。例如，工作绩效下降往往是因为工作标准不清或从事工作的人缺乏动力。任务分析与工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。在一次调查中19左右的雇主说他们采用任务分析（task analysis），即对工作做详细的研究以确定必需的技能，以便实施适当的培训计划。任务分析特别适用于确定从事新工作的雇员的培训需求。工作绩效分析（performance analysis）是指对已在岗雇员的工作绩效做细致的研究，以确定培训是否可以减少像废品量大或产量低一类的工作绩效问题。据报道，用于确定培训需求的其他手段包括主管人员的报告、人事记录、管理部门要求、观察、工作知识测验以及问卷调查。培训也要反映你企业的整体人力资源规划以及企业的目标。例如，假设一家百货连锁商店打算将南部连锁店增加一倍，这就意味着必须制定这些新店的人员配置计划。这些计划会转而要求为计划的连锁店开张选拔和培训雇员。1.2.1 任务分析：评估新雇员的培训需求任务分析用以确定从事新工作的雇员的培训需求。对低层次工作而言，通常是雇用没有经验的人员并对他们进行培训。在这种情况下，你的目的是为保证良好的工作绩效而进行必要的技能和知识开发，因此通常根据任务分析详细研究某项工作以确定需要什么专门技能，如装配工的焊接技术，主管人员的面谈技巧等来开展培训。1.2.2 工作绩效分析工作绩效分析是指核验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他方式（如更换机器或调动雇员）来纠正。第一步是要评价雇员的工作绩效。换句话说，就是要改进雇员的工作绩效。你必须先确定你希望这个雇员的工作绩效是什么样的，而目前他的工作绩效又是什么样的。工作绩效分析的核心是要区分不能做和不愿做的问题。首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解具体原因，包括：雇员不知道要做什么或不知道你的标准是什么；系统中的障碍，如缺乏工具或原料；需要工作辅助设备，如彩色编码电线，其可使装配工知道哪条线走向哪里；人员选拔失误导致雇用不具备工作所需技能的人；或者培训不够。其次，也可能是不愿做的问题，这是指如果雇员想做的话他们可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改变奖励制度，也可能要建立一种激励制度。1.2.3 建立培训目标建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最终目标。例如：如果有工具箱和使用手册，该技术代理人就能够按照手册中的规范在20分钟内校准这台施乐复印机的定位（沿纸边的黑线）。目标详细说明圆满完成培训计划后受训者能够做到的事情。因此，目标为接受培训和实施培训的人提供了共同的努力方向，也为评价计划是否成功提供了基准。1.3 培训与培训技术在确定雇员培训需求并建立培训目标后，就可以实际开展培训了。下面介绍目前最流行的一些培训技术的有点和不足。1.3.1 在职培训在职培训（On the Job Training，OJT）是指让一个人通过实际做某项工作来学会做这项工作。事实上，从收发室办事员到公司总裁，从进入公司开始就得到某种在职培训。在许多企业中，OJT都是雇员们惟一能得到的培训。这通常表现为安排新雇员跟着有经验的雇员或主管人员学做