来自世界建筑巨子破产风波的思索百年建筑巨子的破产风波1999 年 11 月 21 日，在新世纪即将到来的前夜，具有150 年历史的德国某著名建筑公司正与其债权人，包括德意银行在内的多家德国银行，进行了长达15 个小时的谈判之后，因未与债权方就向其提供 43 亿马克的救助贷款一事达成一致， 而被迫宣布资不抵债向法兰克福地方法院提出了破产申请。 消息传来， 这起近五年来德国最大的一宗破产案， 立刻震动了整个德国社会和国际建筑工程界。作为一家著名的德国老牌国际工程公司， 该公司工程业务遍布世界各地， 并在国际建筑工程界享有极高声誉。作为全球100 家著名建筑公司之一，该公司的业务范围覆盖了建筑工程的各个领域。 由于该公司在两德统一后错误地估计了德国东部的房地产形势， 而导致产生巨额亏空。 此前该公司总裁曾对外宣称， 因债务危机公司已无法正常支付两万八千名员工的工资，并被迫放弃约 1200 个建筑项目。建筑巨子经营危机的根源判断错误导致决策失误九十年代初期， 两德统一后，德国国内市场迅速扩大，在德国政府的引导下，原西德的大量企业迅速涌向东德。 为发展东部经济， 由于德国新政策在统一后一直对东部采取过度膨胀的财政政策和通货政策， 产生了银行贷款激增和债务累积的现象， 从而引发了债权危机和不动产泡沫，对德国经济产生不良影响。1992 年 1993 年间，在建立欧盟和欧元区的准备过程中，欧盟各国为达到玛斯特里赫特条约的要求， 统一对通货汇率进行调整， 但却遭到国际金融炒家的狙击引发金融动荡， 德国马克对美元的汇率持续走低， 使二战以后一直保持强劲稳健发展势头的德国经济经受学生的考验。德国国民生产总值增长率由统一前的 3 左右急跌至1 以下，甚至有停滞不前的衰退迹象。 1997 年的东亚金融危机和 1998 年俄罗斯的债务危机，更对德国经济产生了不利 影响。 作为俄罗斯最大的债权国和投资方， 俄罗斯的经济危机， 无疑延迟了德国经济的复苏。据德国六家最著名经济研究机构发表报告说，1999 年德国的国内生产总值仅达到 1.4 的增长水平， 而不是他们在 99 年春季报告中曾预计的 2.2 。 同时该组织在秋季报告中预计，德国 2000 年的国内生产总值会增长2.7 ，略高于在春季报告中预计的 2.6 ，这表明德国经济在经历了将近10 年的徘徊后，终于在2000 年出现强劲复苏的迹象。作为一家著名的国际工程公司， 它今日的危机是和经营战略的决策失败以及整个德国经济环境的影响不是分不开的。 就是在这种不利的外部经济环境下， 该公司因为错误判断市场前景决策失误， 在东德房地产市场投入巨资， 为自己埋下了走向的危机种子。 德国东部房地产市场未象该公司当初预计的那样繁荣发展， 而是长期低靡、 徘徊不前， 导致其陷入了不可自拨的泥潭。多年来始终不景气的国内房地产市场，使该公司背上了沉重的包袱，从1996 年开始该公司由于东部房地产投资而产生的债务就已经累积达16 亿马克， 1999 年的债务累积更高达 24 亿马克。管理疏漏雪上加霜近十年来， 国际工程承包模式已经从传统总承包模式向现代承包模式转化。 所谓现代总承包模式即“项目管理商” （ PM ）模式或“工程管理商” （ CM ）模式，在工程项目建设过程中，现代总承包模式下工程总承包商的业务范围， 不仅包括设计、 施工等传统业务范围， 而且还包含许多过去主要由业主来承担的工作内容，如含许多过去主要由业主来承担的工作内容，如策划、可行性研究、融资以及项目管理、运营服务等内容。 也就是说工程总承包商不仅参与了建筑工程的硬件建设， 还全面介入了工程项目管理的软环境开发。 对于一个特定的工程项目， 在业主的委托下， 工程总承包商要服务于项目运行的全过程。 在这种当今欧美最流行的承包模式下， 为充分利用总承包商的经验和技术规避风险， 确保投资收益最大化， 业主会要求项目总承包商参与融资或提供高额保函，总承包商业务所涉及的风险也随之增加。作为国际工程界一家著名的建筑公司，它在德国本土以外的海外工程市场取得了不凡的业绩， 特别是在美国， 该公司的子公司经营业绩极佳。 但是在现代总承包模式下海外业务的不断扩张， 无疑更加重了其金融成本和风险。 多年来受房地产投资失败所累， 该公司在背负着沉重债务负担的情况下， 始终试图扭转溃势。 为了实现短期收益最大化， 从国际工程市场上获得利润以弥补国内巨额亏空， 在承接工程任务过程中， 该公司采取了激进的经营策略。 随而公司总部合同监督和风之， 在泰国发生了业务人员为赚取佣金盲目压价承揽项目的事件， 险控制等管理环节又存在漏洞， 在未核实项目成本的情况下向业主开出了高额履约保函。 受东南亚金融危机的影响， 这些工程项目或无法履约或受到汇率浮动影响， 出现大量亏损从而给公司带来了更为严重的经济损失。 从力图扭亏采取激进的经营策略到监管失控进一步加重了财务危机，最终使这家百年建筑巨子公司陷入恶性循环的怪圈。值得汲取的经验教训从局外看这家著名建筑公司的成败得失，值得我们汲取的经验与教训是多方面的也是深刻的。 虽然它所处的市场环境以及企业背景和我国的建筑企业相比有着独特的一面， 但仔细分析一下该公司近乎悲怆的历程， 不禁让人产生一种似曾相识的感觉， 不论是对我国的建筑企业还是各级行业主管部门，应当说都有许多值得借鉴和思考的地方。改革开放二十年来， 我国建筑市场得到了迅猛的发展， 建筑施工企业的技术水平和管理能力等方面都发生了质的飞跃。 随着， 国内建筑企业生产规模和生产能力的不断扩大， 在全国各地形成了一批具有良好声誉和较高资信水平的建筑企业集团。机遇与风险并存， 90 年代初期，过热的房地产市场，一度给国内建筑市场带来过短暂的繁荣， 然而其对国内建筑市场所带来的不良影响， 时至今日仍未能消散。 1997 1998 年的亚洲金融危机， 迫使一大批来自日、 韩及东南亚的房地产投资从我国撤出， 进一步加剧了我国国内建筑市场“僧多粥少”的矛盾。 我国建筑市场的管理机制还很不完善， 在建筑市场已成为买方市场的情况下，严重存在着拖欠工程款、垫资、带资、 随意压价和非法转包等不正当经营现象。 建筑工程企业在生存与发展的道路上， 可以说是荆棘密布。 当前我国建筑产业市场化发展水平较低， 还处于刚刚起步阶段。 在市场规则的建设中， 建筑市场的发展受到过多外在不合理因素的制约， 依然存在着透明度不高、 市场化水平低下、 地方保护严重等不正常现象， 还不能完全做到生产资源和生产资料的配置按照市场经济的原则进行。 宏观环境的复杂性要求建筑企业决策者在战略和战术决策中应面对市场， 选准切入点树立适度的风险防范意识，并处理好在决策、经营和管理过程中的几个矛盾关系。正确处理经营扩张与风险防范的关系随着建筑工程企业规模的不断壮大和经济实力的增强， 那些已经拥有一定市场份额的大型企业集团都面临着如何拓展经营空间的问题。无论是走扩大企业规模提高市场占有率的横向经营扩张之路，还是涉足相关行业如房地产开发领域进行纵向经营扩张，正确处理扩张与防范风险的矛盾关系都是企业深化经营成败的关键。忽略这一矛盾关系的存在或者处理不当，就会造成不可估量的严重后果。这家百年建筑巨子的破产风波就是一个很典型的案例。经营风险来自于企业内部和外部两个方面。外部宏观环境是不以企业意志为转移的，需要各级政府的努力来加以改善。 对内而言，加强自身建设，建立起一套科学的管理模式和决策模式，并在此基础上形成贯穿于整个生产经营活动的一种经营行为准则，是企业正确处理与适应外部环境变化和防范经营风险的前提与基础。面对宏观环境的转变，企业应树立风险意识，建立健全风险评估机制和应对风险的准备，设法遇见宏观环境变化方向和政府可能采取的政策措施，并作好不利环境出现时的应对准备。随着建筑市场的发展和企业经营方式的转变，总承包商和投资人一起承担了越来越多的责任和风险。建筑产品生产周期性长的特点，无疑增加了外部环境对经营活动影响的程度，加大了中远期经营环境的不确定性从而也就增大了企业的经营风险。无论是房地产开发还是工程营建都面对着如何防范外部环境所引起的中、长期风险问题。企业经营者有时无法完全预见外中环境风险，因此除了在决策之前进行必要的可行性研究和风险预测之外，建立应对风险的准备措施是十分必要的。 当外部环境风险出现时， 准确评定风险的影响并及时采取应对措施尤为重要。企业活动是群体的活动。该公司走到今天申请破产的地步，并非其内部从未有人发现并指出过企业经营活动的误区，但要保证个体的正确认识能迅速上升为集体的共识并转化为企业行动，则需要有一套开明有效的组织保障和制度保障。正确处理长期发展与短期收益最大化的关系企业经营发展的最终目标是创造财富并获得利润。如何处理长期发展与短期收益最大化间的关系往往是企业经营者感到难以两全的问题。急功近利的经营方式必然带来经营管理过程中决策错误和管理失控， 最终影响企业自身的利益， 造成不可挽回的后果。 企业的决策者应始终保持清醒的头脑，在经营活动过程中特别是在危机已经发生的时刻，要充分认识到通过追求短期收益最大化的方式来缓解长期经营过程中战略失误导致的根本性问题，无异于饮鸠止 渴。随着买方建筑市场的形成，企业间的竞争行为加剧导致经营风险增加。企业经营除了要不断开拓市场培养新的利润增长点之外，还要完善管理加强自身素质建设。大型建筑企业集团的优势是抗御风险的能力强，但在复杂多变的市场面前却有着调整方向困难的弊端。由此也就决定了，这类企业在经营过程中应以确保企业长期发展为决策的重点。单纯的以追求短期收益最大化为目标的经营投机行为，非但不能给企业带来应有的利润，反而可能因为大型企业在管理上的不足造成不可预见的损失。虽说船大难掉头，但也大有大的好处，企业集团可以充分利用自身在人才、 资金和技术上的优势， 通过有组织的进行未来宏观政策走向预测、企业远景战略分析等手段，站在更高的高度上从长远的角度来调整自己的经营战略和经营方 向。对那些因决策原因引起的战略失误，应收缩业务范围设立止损点，甚至在必要的时候果断出局以便及时甩掉包袱，不致影响整个肌体的健康发展。如果一味的盯住不放， 甚至试图打破长期发展与短期收益最大化之间业已形成的平衡关系，反而会适得其反。正确处理业务运营和与监督控制的关系从广义上讲，在市场经济活动中企业的经营行为存在着盲目性和不确定性，这是市场经济的固有特点；但企业内部的管理活动又要求高度的计划性，这是在市场经济条件下企业活动的重要特征。可以这样说，经济体系市场化越高，则越是要求作为市场竞争主体的企业管理活 动更加计划化、组织化、科学化，为确保管理信息反馈并随时纠正经营方针执行过程中发生 的偏差，应建立起一套独立于经营活动之外的检查评估体系，来准确把握行动方向、 应对风险，防范因内部管理漏洞和执行偏差而引起的风险。因此企业管理者在面对效益来源部门和检查监管部门这两个相互制约的管理系统时，应正确处理业务运营和监督控制的关系。常言道：兼听则明、 旁观者清，特别是象建筑工程公司， 这种主要以事业部模式即项目经理 部或分公司形式进行生产和经营活动的企业，按照经营隶属关系建立逐级合约审查和财务审计机制，有助于企业经营者及时防范与化解来自企业内部因决策失误而产生的经营风险。客观地讲作为德国一家具有百年历史的大型建筑公司，其内部组织模式应该说是成熟的、完整的