房地产集团奖金激励管理方案XX房地产集团奖金激励管理方案（9月)东莞李金明 编制【欢迎交流，QQ:8295】 为全面统筹梳理公司奖金激励体系，制定适合地产集团发展需要的激励管理制度,激发员工的工作热情，改善团队合作氛围，提高公司的运营效率和市场竞争力,保障股东收益,发明更多价值,特制定此方案。一、奖金总额核定：因房地产行业特性决定，公司的收益都来源于项目的开发运营，公司的所有人员也都在为项目服务,因此，奖金分派的总额，以项目目的利润为导向，分为新开发项目、完结营运项目和物业公司分别进行核定:（一)新开发项目：由土地摘牌开始,到经营期结束，开发周期为3年。奖金总额 = （预提奖金额+ 项目完结奖金额） 奖金调整系数1、项目经营期的“预提奖金额”用于发放开发周期内的“关键节点奖”、“营销招商佣金”和“年终奖”。预提奖金额 = 目的利润 计提比例其中:计提比例：建议为%；项目经营期:项目土地摘牌开始至项目结束的时间周期。2、项目结束后的“奖金总额”用于发放“项目完结奖”和提取“集团激励基金”。（1)正常完毕目的利润时：项目完结奖金额 =实际利润 计提比例其中：计提比例根据房地产的经验，建议区间为2-4%；（2)超额完毕目的利润时:项目完结奖金额 实际利润计提比例 + 超额部分利润 计提比例)超额利润为实际利润中超过目的利润的部分，比例区间在20%左右；)超额利润按照超额利润额的不同,划提成3个区间,各设立不同的计提比例如下:超额利润(实际利润-目的利润）计提比例类计提10万元以内的部分10%2类计提100- 万元的部分15%3类计提万元以上的部分20经营期实际结束时点:销售回款额达成本期目的销售额的90%、本期工程结算完毕，上述两种情况的较晚时间为经营期实际结束时点。实际利润核算原则:销售性物业如在经营期实际结束时点时没有实现100销售，则本次考核时,建导致本按配比原则、三费全额计入进行结算奖金。建导致本配比比率=确认销售回款/可实现目的销售收入，可实现目的销售收入已销售协议金额+所有库存能实现协议金额，根据成本配比原则，核算实际利润。3、奖金调整系数：重要考虑因项目延期对项目收益导致的影响，在项目启动前,按3年开发经营周期，编制项目开发计划，按“取得建筑工程施工许可证”、“项目初次开盘”、“项目销售回款达80”三个关键节点来计算项目延期率（开发过程中，调整项目开发计划的,以原版计划为准）,取奖金核算时完毕的最近一个关键节点的奖金调整系数来计算奖金总额。（1)计划延期率计算公式:（2)奖金调整系数： X-5 相应系数：1.2 -5%5 相应系数：1.1 -5X5 相应系数:.0 5X25 相应系数：0.9 X40% 相应系数:.X0% 相应系数:0(二)营运期项目:项目完结后进入尾盘销售和商业运营期的项目，此类项目，设立项目营销招商佣金和年终奖。营运期项目的奖金用于发放考核当年的“营销招商佣金”和“年终奖”。营销招商佣金具体按集团佣金制度核算，集团管控佣金总额。销售类:年度佣金总额 年度签约回款目的目的完毕率 .2%年终奖金 = 年度经营目的 年度经营目的完毕率 03%招商类:年度佣金总额年度招商租金目的 目的完毕率 8%年终奖金 = 年度招商租金目的 目的完毕率 8%其中：月度经营目的是年度经营目的分解到月度的经营目的,以实际回款金额为考核依据。目的完毕率=实际回款金额 经营目的额备注：经营目的完毕率低于0时，不得计提奖金。经营目的完毕率12(二）物业公司：由集团负责管控,独立核算的物业公司。奖金总额= 实际利润 计提比例实际利润 = 实际收缴物业管理费 计提比例计提比例：建议区间为20%计提比例:建议区间为10-1%，具体根据物业费收缴率拟定:物业费收缴率00%,计提比例取15;物业费收缴率8-99%,计提比例取12;物业费收缴率6-79，计提比例取10;物业费收缴率低于60%,不计提奖金。二、奖金发放标准及发放时间:（一)新开发项目:由于开发周期较长，为体现奖金激励的及时性和有效性，将奖金总额分为五部分进行发放：、关键节点奖：依据项目开发进度,设立三个关键节点,即“取得建筑工程施工许可证”、“项目初次开盘”、“项目销售回款达80%”,根据项目关键节点奖励考核情况,在达成节点后的次月,进行核算发放。关键节点奖金总额按总奖金分派比例拟定，每个节点的发放比例如下:关键节点取得建筑工程施工许可证初次开盘销售回款达0发放比例3025%5%、营销招商佣金：由于营销部和招商部是公司经营目的实现的最终环节，销售回款的速度和金额直接影响到项目的成败，因此对营销和招商人员及主管总监给予佣金提成奖励。每月初核算发放上月佣金。、年终奖金:依据年度经营目的达成情况，根据年终奖发放细则核算,在每年春节放假前发放。4、项目完结奖金：项目结束后,根据实际利润及考核情况核算，在项目结束后2个月内发放。5、集团激励基金：重要用于公司各项员工激励措施的使用基金，使用时，根据激励方案，由董事长批准后使用。附：奖金总额分派比例表:奖金名称分派比例发放时间备注关键节点奖15%达成节点后,随次月工资一起发放根据关键节点奖励考核计算发放营销招商佣金1%每月发放上月佣金根据佣金方案核算发放，佣金总金额不超过度派总额。年终奖金20%春节放假前发放每年年终结合绩效考核计算发放项目完结奖45%项目结束后2个月内发放根据项目考核细则核算集团激励基金%由董事长决定根据激励方案规定发放合计1%（二）营运期项目:佣金提成根据佣金方案考核发放。 “年终奖”于次年1月完毕考核，春节前发放。（三）物业公司:只设立年终奖，于次年1月完毕考核，春节前发放。三、奖金分派:营销招商佣金根据集团佣金管理制度核算和分派，新开发项目的佣金分派总额不超过项目奖金分派总额的5% ,运营期项目,销售类佣金分派总额不超过项目奖金分派总额的40%,招商类佣金分派暂定为1-2个月的租金，根据月度销售回款计划,进行月度管控。关键节点奖、年终奖和项目完结奖按照规定的核算时间，分别由集团和项目公司进行分派,分派方案如下:（一)集团与项目公司分派细则:1、集团所在城市的项目：（）新开发项目:由集团直接管理,项目公司不设立独立的组织架构,只需设立一个项目部，项目部由工程管理中心直接管理，营销和招商方面,由集团营销中心直接负责。集团各职能部门直接负责项目各项工作的开展。集团奖金包 =项目奖金分派总额 0%(2）营运期项目：只设立招商或营销部,集团负责管控。年终奖金分派如下:集团奖金包= 项目年终奖总额 3%项目年终奖金包 =项目年终奖金总额 70 ,由项目招商或营销部按奖金分派细则进行分派。营运期项目招商或营销部不参与集团其它奖金分派。2、集团所在城市以外地区的项目:由集团统一管控,项目公司按集团统一的标准配置人员,实行项目公司总经理负责制，项目公司对项目的开发经营目的的实现负责，集团进行业务管控和职能支持。集团奖金包 = 项目奖金分派总额 30%项目公司奖金包 = 项目奖金分派总额 73、物业公司：物业公司奖金总额 = 奖金总额 100%（二)集团总部奖金包分派细则:集团奖金包总额 = 各项目奖金的集团分派额、按公司管理层级分派奖金包：层级高级管理层经营管理层执行层操作层层级奖金分派比重5 25% 173%各层级包含岗位说明:1） 高级管理层涉及：董事长(M1)、执行副总裁(M2）、副总裁(M3)、总监/副总监(M4）、总裁助理（M）；2） 经营管理层涉及:部门经理（6）、部门主持工作的副经理(M7）、部门主持工作的主管(M）;3） 执行层涉及:专业技术岗位(P1P2)、专业主管(1）、专员会计(2)；4） 操作层涉及：出纳（）、司机（A4）、文员/资料员（A5)、收银员(A6）。、按职务系数分派层级奖金包： 高级管理层各职务系数：岗位名称（岗级）董事长（M1)执行副总裁（M）副总裁（M3）总监/副总监（M4）总裁助理(5)系数151.21.11 经营管理层各职务系数：岗位名称(岗级）部门经理(M6）部门副经理(M7）部门主管(M)系数1.11 执行层各职务系数：岗位名称(岗级）工程师（P1)专业主管（1）专员/会计(A2）助理工程师(P2）系数151.51.21 操作层职务系数:岗位名称(岗级)出纳（)司机（4）文员资料员（A5）收银员（A6）系数1.1.1.01.0备注:在公司担任多个职务的人员,取最高职务的系数。3、经营管理层、执行层和操作层在分派层级奖金包时,考虑各部门系数:部门工程管理中心成本管理中心营销管理中心财务管理中心采招管理中心系数1.11.1.11.11.部门总裁办运营管理中心审计监察中心投资管理中心项目研究拓展中心系数1.01.0.10.0部门系数仅用于经营管理层、执行层和操作层。（三)项目公司奖金包分派细则：1、按项目公司管理层级分派奖金包:层级高级管理层经营管理层执行层操作层层级奖金分派比重5% 3%0%各层级包含岗位说明: 高级管理层涉及：项目总经理（1)、项目副总经理(M）、总监/副总监（M3)、 经营管理层涉及：部门经理(4）、部门主持工作的副经理(M5）、部门主持工作的主管（M6); 执行层涉及：工程师（P1)、专业主管(A）、专员/会计（A2)； 操作层涉及：出纳（A3）、司机（A4）、文员/资料员（5）、收银员(A)。2、按职务系数分派层级奖金包: 高级管理层各职务系数:岗位名称（岗级)项目总经理(M）项目副总(M2）项目总监/副总监(M3）系数1.4.1.0 经营管理层各职务系数：岗位名称(岗级）部门经理（)部门副经理（M5）部门主管(M)系数1.2111.0 执行层各