第一章绩效考核管理概述1、绩效考核的含义：绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考评，并 使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业目标的实现；绩效考核是人力资源 管理系统的组成部分，它是运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行的 考评;绩效考评是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度、和业绩进行以事 实为依据的评价。2、绩效管理与绩效考核的主要区别:A绩效管理:是含有计划、组织、指挥、协调和控制的一个完整的管理过程；侧重于信息的传播和效率、绩效的提高；从时间上来看， 必须经历管理活动的全部过程；从管理计划的制定开始就进行事先的沟通与实施。 B 绩效考核：绩效管理过程中的一个重要阶段和评价环节；侧重于考核、评估和鉴定；从 时间上来看，出现在指定的某一时间；在约定时间内所从事工作后的绩效考核3、绩效考核的目的：1.绩效考核的八大目的：为工作人员的晋升、降职、调职和 离职只提供依据;组织对工作人员绩效考核的反馈；对工作人员和团队对组织的贡献进行 考评；为工作人员的薪酬决策提供依据；对招聘选择和工作分配的决策进行考评；了解 工作人员和团队有关培训和教育的需要；对培训和工作人员职业生涯规划效果进行 考评;为工作计划预算考评和人力资源规划提供信息。2、绩效考核不是目的而是手段:绩效考核本身不是目的而仅仅是手段，只有通过考评才能检查员工的工作结果与 目标的差距，才能通过协调和控制来校正员工的行为。它是一种衡量、评价、影响 员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性和其未来工作的潜能，从而 使其本身、组织乃至社会都受益。3、在绩效考核过程中要学会朝前看4、绩效考核的积极意义:1促进上下级沟通2提高员工业绩3提高工作满意度 4能为适当的人力资源开发与管理提供决策5、绩效考核的用途:1任用员工;2知晓期望;3报酬的依据;4晋升的依据;5知晓 差距；6发掘潜力;7增加沟通;8为HRP提供依据&正确绩效考核的流程：1.取得高层支持；2制定考评计划;3确定考评标准;4加 强沟通宣传;5培训考评人员;6实施绩效考核;7收集数据信息；8分析绩效考核（划分等 级/对单一考评项目进行量化/对同一项目的不同考评结果进行综合/对不同项目的考 评结果进行综合9绩效诊断和提高;10绩效结果运用（向员工反馈考评结果，帮助员 工找到问题明确方向，这对员工改进工作提高绩效会有促进作用/为人事决策如人用 晋级加薪奖励等提供依据/检查组织管理的各项政策，如员工配置员工培训等方面是 否有失误，还存在哪些问题等7、 保证公正考评的原则与实施（一绩效考核的一般原则：1客观公正原则;2科学 简便原则;3注重实绩的原则;4区分等级的原则;5连贯性的原则。（二保证考核过程 的公平性:1评估管理机构评审;2建立上诉系统8、 绩效考核的内容可以划分为哪三大方面:（一取决于行为表现的绩效考核内 容：1品行2能力3态度4业绩;（二取决于岗位分析的绩效考核内容:1工作成绩2日常工 作3工作态度4工作能力（三针对不同层次的绩效考核内容与形式:1针对不同层次 的绩效考核的内容:（1高层管理者：做正确的事”因此，主要针对基于战略目标实施的 KPI指标考核，同时也要考核管理状况。（2基层管理者：正确的做事”。因此主要基 于KPI指标落实的工作目标完成情况进行考核。（3操作类和一线人员：这类人员的 考核相对比较简单，因为大多数是可以计量的，因此主要基于绩效原则的计量考核：工 作计划的完成情况、工作职责的履行情况，以及工作执行过程中的规范性、主动 性、责任性等关键行为。2、针对不同层次的绩效考核的形式:（1对于高层:述职考 核形式（2对于基层管理者：述职考核形式（3对于一线和操作类员工：考核表格的方式: 过程记录表9、 选取考评内容的准则及其分析:（一选取考评内容的准则1与素质文化和管理理念相一致的准则2绩效考核也有侧重的准则3绩效考核不考评无关内容的准则（二 关于绩效考核侧重准则的分析1重视工作成果准则2参考工作行为准则3考量个人 特质准则10、建立良好的绩效考核系统组织必须做到:1确立组织的事业目标及其对人力 资源管理的期望和要求2进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展 相应的绩效考核标准3选择恰当有效的绩效考核方法来评价员工的工作表现和工作 成果4在考评之前向员工传达对其工作成果的期望5建立工作绩效相关的反馈机制6评价PAS （有效绩效考核系统对于达到既定目标的有效程度，在此基础上对P AS做必要的修订11、有效的绩效考核系统的特征:1敏感性2可靠性3准确性4实用 性5可接受性6标准性12、有效的绩效考核系统应该从那三个层面上达到目的:1员工个体层面引导激励员工-绩效考核将个体的目标与整个企业的战略联系在一起，确保一个共同的努力方 向2业务流程层面：改进管理流程-绩效考核为企业在特定的流程获得运营成功提供 能够反映情况的设计和目标，确保企业关注的资源的合理分配和发展的驱动力。3组织策略层面：反映企业状况-绩效考核提供一种可行的机制，以衡量企业在完成近 期及长期战略目标中的成绩13、绩效管理的角色分工:（一绩效考核必须获得全体人员的支持 1赢得高层的 支持2寻求各个直线管理者的协助3我的员工的充分理解。（二绩效考核是人力资源 部门管理者的职责之一 ：1设计绩效考核体系2为参与绩效考核的考评者提供培训 3 监督和评价绩效考核系统的实施。（三非人力资源部门及部门管理者的职责:1与员 工进行沟通制定考核的项目和标准 2负责实施本部门的绩效考核工作 3审核本部门 员工的考核结果并对考核的最终结果负责 4具体向本部门的员工进行考核结果的反 馈，员工一起制定绩效改进的计划5向人力资源部门反馈本部门员工对考核制度和 考核方案的看法、意见以及建议 6根据考核结果在世界范围内做出相应的人事决策第二章绩效考核中的主要问题1、绩效考核的含义：所谓绩效考核，是一种正式的员工考评制度，是对员工在工 作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。他是企业管理者员工之间进行管理沟通的一项重 要活动。2、绩效管理的流程主要包括:1制定考核计划，其中包括：明确考核的目的和对象/选择考核内容和方法/确定考核时间2进行技术准备3选拔考核人员，然后通过培训,可 以是考核人员了解考核原则，熟悉考核标准,掌握考核方法，客服常见偏差。4收集资 料信息5作出分析评价，其中包括:确定单向的等级和分值/对同一项目个考核来源的 结果综合/对不同项目考核结果的综合6考核结果反馈7考核结果运用，也可以说就 是进入了绩效管理的流程3、绩效考核中的主要问题：1请凭感觉的绩效考核2仅凭关系的绩效考核3为考核而进行绩效考核4、仅凭感觉的绩效考核：（一管理人员绩效考核方面的能力欠缺以及对考核人 员培训的不足:1企业中层管理者素质低2考核人员的培训不足;（二绩效考核目标不明确 绩效考核的根本目的是要促进员工的工作效果和效率改进绩效。（三考核指标体系不健全缺乏科学性:1考核指标不明确:2考核指标缺乏科学性：设计考核指标之前缺 乏工作分析/考核原则的混乱和自相矛盾5、 绩效考核常见误差及解决方法：1、晕轮误差/逻辑误差/考核人员个人偏差； 培训重点为清晰界定绩效考核指标；2宽大化倾向/严格化倾向/中心化倾向：结合使用比较法 包括排序法、一一对比发、人物比较法、强制分配法 ；3首因误差/近期行为误差/溢 出误差:考核人员记录评价期间发生的关键事件6怎样解决考核主体单一的问题：1变法官式考核为教练式考核；2摒弃传统的 绩效考核关系的不足建立现代绩效考核关系;3建立团队间考评关系；4、360度考核多主 体评价，获取全方位信息，评价更客观7、 仅评关系的绩效考核:1考核主体单一容易造成凭关系考核；2考核过程不透 明容易导致评关系考核8、企业中的教练是什么意思：企业中的 教练”是指能够掌握和运用一套现代科 学知识与管理技术,通过对员工调整心态、挖掘潜能、调动积极性、激发创造力等手段,帮助员工提高工作绩效的管理者。他们的最终目的是是员工成为事业和生活方面的 成功者，你达到员工个人业绩与组织业绩双赢的效果9、为考核而进行绩效考核:1考核意义不明确;2考核周期与考评方法的不科 学；3考核结果反馈不利；4考核人员素质不咼10、 什么是任务绩效和周边绩效？:1任务绩效：一般来说，员工的绩效指标中可评 价的一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对工作结果的评价，国外 有的管理学家将这部分绩效指标成为任务绩效；周边绩效:另一部分绩效指标是对工 作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来，一般为工作过程中的一些 表现,通常被称为周边绩效11、 绩效考核中的其他问题:1光环效应的影响;2相似性错误;3近因误导的影 响；4、考核中庸问题严重；5、考核方法简单形式单一 ；6、绩效考核的公平性；7、绩效 考核认识上的错误12、 如何建立科学的考核指标体系：1、设计考核指标之前缺乏工作分析：工作 分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的根本依据。根据考核目 的，对背考核对象的岗位的工作内容性质以及完成这些工作做应具备的条件的进行 研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应当到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。2、考核原则的混乱和自相矛盾：在考核内容上，项 目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常出现个人好恶和领导意志;绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改难以保证政策上的连续性和一致性；指标的 设定过于简单13、如何实现考核公平：难以保证绩效考核公平性的主要原因是任务绩效和周 边绩效的权重难以确定。首先，周边绩效相比较于任务绩效，存在主观性较强的问题，实际 操作时也由于缺乏培训考核者不能全部写出作为给分依据的关键事件。不同部门在 任务绩效和周边绩效的权重上存在一刀切的现象。而实际上，由于不同部门的业务性质不同，任务绩效和周边绩效的比重也是不一样的。14、考核周期内如何确定：工作绩效考核周期是指员工接受工作业绩考核的间 隔时间长短。对于任务绩效可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一 方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和 印象,如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了。另一方面，对工作 的产出及时进行评价和反馈，有利于及时的改进工作，避免将问题积攒到年底来处 理。对于周边绩效指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因 为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平 时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据15、什么叫 近因误导”其影响有哪些？:近因性错误的出现是因为人类正常的 记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，因此, 在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多的受到近 期表现的影响。考核者对被考核这么一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重被 考核者近期的表现和成绩，以近期印象来代替且在整个考核期的绩效表现情况 ，而造 成考核误差。第三章提高绩效相关因素的分析一、产生良好绩效的相关因素:1激励2能力3客观因素4窍门二、何谓激励？激励的方法有哪些？:激励是指激发人的行为的心理过程:1设置 诱因法2错位效价法3种瓜得瓜发4保健提升法5竞争激励法6场”论激励法7有 效设定目标可激励员工三、能力的含义？制约能力发展的因素？:所谓能力就是从事一定社会活动的本 领；1素质因素2环境因素四、客观因素包含的内容：客观因素包含的内