【案例】丰田人力资源管理的精髓人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰 田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修 过程中体会得最深的一点。丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门 是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰 田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方 面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全 面、细致、长远，涉及到公司各个部门、各个领域，涉及到 每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣 传、实践，逐渐深入人心。此外，还源于丰田人事部门持续 不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地 销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入 人事部门，从基础开始进行培养。这些人才逐步成熟、成长 起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家， 再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销 部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化， 是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事 部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、 成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。 也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。丰田（中 国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛 利悟就是比较典型的例子。二、丰田HR “指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即 是大家都很熟悉的“丰田之路” ，总括起来就是五个词语十 四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作” 。“丰田 之路”作为公司价值观， 体现在丰田人经营管理的各个方面， 为全球丰田事业体人力资源管理的“指挥棒” 。在丰田人力资源管理理念中，丰田公司把遵守规章制度放在 第一位。遵守规章制度体现在三个方面：第一，规则、手续 明确化；第二，严格并公平的运用规则；第三，规则的指导 思想内容必须向员工彻底贯彻。这对人力资源管理者提出 了较高的要求，要让员工遵守规章制度，首先在制定制度时 就必须全面考虑，每一个细节都应考虑相应的解决方案，广 泛听取多方面意见，并对员工进行宣传说明，让每个员工都 能充分理解、接受。只有员工充分理解、接受的规章制度， 才能得到员工的尊重并有效执行。这也充分体现了对员工尊 重。如此形成的制度，如此的人力资源管理者在员工心目中才能 真正具有权威。这一点是许多国内企业人力资源管理者急需 要学习的，因为国内许多企业的人事制度是基于公司或者老 板立场考虑问题，往往忽视了员工感受。 这些制度难以落实， 意见纷起，最后受伤的还是人力资源管理者。这样的人力资 源管理者、人力资源部门谈何能树立自己的权威呢？三、丰田的人才招聘攻读人力资源管理专业的学生们都清 楚，人力资源管理工作的基础就是岗位分析，在此基础上制 定岗位说明书手册。这是欧美人力资源管理模式盛行的做 法。但在丰田公司，这套做法没有市场。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责 或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作 范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧 美一样，员工仅局限在一个领域， 就会造成只关心本职工作， 其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后 不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长 不利。丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求 低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学 汽车的搞人事，学计算机的搞制造这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位 轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中 国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优 秀的。同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、 中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造 部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来， 就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强， 工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高 压力的工作。中国丰田事业体人员招聘通常一年一至二次。主要集中在岁 末年初。首先会有一次持续近两月的大型学校宣传、介绍， 然后参加学校专场招聘会。优秀者进入公司参加复试。对于 操作工人，还必须到公司技能培训中心进行动手能力、手脑 灵活性等测试。因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年 对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附 加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果 没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。正因为增人难，公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选， 层层把关。在四川一汽丰田，招聘一个事技员（即办公室文 员），招聘担当要按 1：16 进行筛选，再按 1：8 推荐给人事 主管筛选，人事主管按 1：4 推荐给部门主管筛选，最后部门主管按 1： 2 推荐给总经理做最后裁定。其中任何一个环 节达不到比例要求，就会从头再来一次。即使顺利，前后至 少也要花一个月时间。四、丰田的绩效考评体系丰田公司绩效考评称为面谈培养。 言下之意， 就是通过面谈， 确定考核目标， 评价目标达成度； 通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中 的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工 作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实际上是下属实 现从量变到质变的转化，促进下属不断成长，这个过程其实 也是一个人才培养的过程。面谈考核的宗旨是“能力主义” 和“成果主义” 。一个优秀的员工，既要体现在能力上，又 要体现在工作业绩上。对于资格 / 职务较低的员工，在“成 果主义”的基础上更多体现“能力主义” ；对于资格 / 职务较 高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义” 首先谈一谈“成果主义” 。丰田公司体现成果主义的考核方 法就是方针管理，方针管理不完全等同于目标管理（MBO）。方针管理关注结果，但更关注过程；方针管理关注目标的层 层分解，更关注上下交流，上下同心。 每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰 烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式， 一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目 标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次 最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本 部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、 经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年 经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采 取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确 定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理 的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门 内每个员工的年度工作目标及工作计划。公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置， 如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下属就要一道通 过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。 在每月月末，目标达成度点捡的同时制定次月的工作目标， 将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。至打月末，上 司同下属又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一 目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级， 评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工 的表现情况就一目了然了。上司同下属共同确定了下个月的工作目标后，并不是放任不 管，在发挥员工主动性、能动性的同时，需要不时了解员工 的工作情况，给予必要的帮助和指导。这称为丰田工作方法 之一的“联络汇报商量”。对于中高级管理者来说，部门目标达成度点捡通常每半年进 行一次，公司总经理会按照部门年度目标逐项进行检查，目 标是否达成、达成的效果如何，被评价者除了自我评价外， 还要接受总经理近乎苛刻的提问和严格的点评。年中、年末 点捡也是各位管理者极为恐惧的一天。通常，为此点捡，部 门上下会紧张、忙乱近一个月。方针管理是就双方达成共识的项目进行工作和评价，锻炼了 员工独立解决问题的能力，同时要求上司参与到员工工作的 各个方面。 “能力主义”考评主要针对职务、资格较低的 员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度 等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同 资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的 侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导 能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文 员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方 面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多 能工、4S、团队协作等方面。“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评 员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员 工能力提高，员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价 值所在。 五、丰田公司薪酬体系根据美国心理学家赫茨伯 格(FHerzberg )的双因子理论，鼓舞人们工作的因素有 保健和激励两种因素。物质回报主要是起保健作用 ,而精神 回报主要起激励作用。物质报酬的作用是明显且是必需的 没了它就保不了健，但要真正激发工作者的潜能 , 在感情上 或思想上花多些时间是非常必要的。 薪酬福利体系可谓双因子理论中的保健因素。 在日本丰田公司，薪酬福利体系经过近百年的不断改善，已 几近完美。不论薪酬还是福利，都是国内最具竞争力的公司 之一。 进入丰田的员工， 到退休甚至到去世， 能想到的福利， 公司都已考虑到了。享受到如此高薪酬高福利的员工，能不 勤勤恳恳、任劳任怨地为公司效力吗？ 在中国的丰田事业体，薪酬福利虽不及日本丰田本部，但仍 然有许多可圈可点的地方。与欧美企业不同，但和多数日资 企业相似，刚进入中国市场的丰田公司薪酬福利体系有一个 共同特点：低工资，高福利。这使日资企业给中国人民留下 “抠门”的印象。经过近几年对中国劳动力市场的逐步了解， 薪酬福利体系已有明显改善。 在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩 效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员 工能力提高的表现形式是资格 / 职务晋升，换句话说，员工 工资体现的是“能力主义” 。员工奖金的多少取决于其业绩 的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主 义”。 如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么， “年工序列资制”则是其有效补充。 “年工序列 工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越 长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越 小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。 “年工序列制”的体现不仅在工龄工资上，还体现在一些福 利待遇上，比如四川一汽丰田员工的年假、购房购车补贴、 旅游补贴等，都与员工工龄长短有关。 谈到员工福利，可谓花样多多。以四川一汽丰田公司为例， 员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费 午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内 衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死 慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动 费、传统节假日家属慰问、 以及上述的年假、 购房购车补贴、 旅游补贴等，有几十种之多。 六、丰田公司激励机制与薪 酬福利的保健功能相比，丰田公司激励机制既体现了日本企 业强调集体主义、注重长期雇佣的文化特征，又体现丰田公 司劳资信任、现地实践和团队参与的企业价值观。 丰田公司的激励机制主要表现在以下几个方面：1. 稳定的就业机会正如在上文中提到的一样，对于每一个 应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛