人力资源二级技能整理大全目 录第一章人力资源规划2第一节 企业组织结构设计与变革2第一单元企业组织结构设计2第二单元企业组织结构变革9第二节企业人力资源规划的根本程序20第三节 企业人力资源的需求预测27第一单元 人力资源需求预测的根本程序27第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法35第三单元 企业人力资源的总量预测44第四单元 企业人力资源的结构预测55第四节 企业人力资源供给预测与供求平衡59第一单元 企业人力资源供给分析59第二单元 企业人力资源供给与需求平衡66第二章 招聘与配置68第一节 员工素质测评标准体系的构建68第二节 面试的组织与实施96第一单元 面试的根本程序96第二单元 结构化面试的组织与实施109第三单元 群体决策法的组织与实施119第三节 无领导小组讨论的组织与实施121第一单元无领导小组讨论的操作流程121第二单元 无领导小组讨论的题目设计131第三章 培训与开发138第一节 企业员工培训规划与课程设计138第一单元 员工培训规划的制定138第二单元 教学方案的制定143第三单元 培训课程的设计146第四单元 企业培训资源的开发160第五单元 企业管理人员的培训设计164第二节 企业员工培训效果的评估169第一单元 培训评估系统的设计169第二单元 培训评估标准确实立176第三单元 培训效果评估的方法185第四单元 撰写培训效果评估报告193第一章人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的根本理论组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成局部，也是企业管理的根本前提。(一)组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一局部。1组织理论与组织设计理论的比照分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论那么被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。2组织理论的开展组织理论的开展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论强调组织的刚性结构；近代组织理论那么是以行为科学为理论依据，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论那么是从行为科学中别离出来，主要是以权变管理理论为依据。 3组织设计理论的分类组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步开展，两者是相互依存的包容关系。(二)组织设计的根本原那么1任务与目标原那么组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。从这一原那么出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，组织结构必须作相应的调整和变革，适应任务、目标变化的需要。2专业分工和协作的原那么在合理分工的根底上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，到达组织的整体目标。贯彻这一原那么，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统。(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。3有效管理幅度原那么有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个根本因素。4集权与分权相结合的原那么集权是大生产的客观要求。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。5稳定性和适应性相结合的原那么稳定性和适应性相结合原那么要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业本钱中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。(一)模拟分权组织结构模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成局部的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，到达改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。 (三)分公司与总公司分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一局部。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。(四)子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承当有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。(五)企业集团法人组织共同组成的经济联合体。2企业集团的职能机构框图(1)依托型组织职能机构依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。 (2)独立型组织职能机构独立型组织职能机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。(3)智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。业务公司和专业中心是是独立核算、自负盈亏、自求开展的法人实体，他们为集团和集团成员企业所提供的效劳，要计价结算、收取报酬。企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要有进出口贸易公司、产品销售效劳公司、物资供给公司、运输公司、财务公司等。(4)非常设机构在日常工作中，为了完成某项重要技术改造任务或根本建设任务，或者开发某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调假设干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。【能力要求】一、组织结构设计的程序企业内部的部门是承当某种职能模块的载体，按一定的原那么把它们组合在一起，便表现为组织结构。1分析组织结构的影响因素，选择最正确的组织结构模式。(1)企业环境。(2)企业规模。(3)企业战略目标。(4)信息沟通。2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择适宜的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原那么。 (一)以工作和任务为中心来设计部门结构以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。这种结构模式的适用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权结构模式明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。(三)以关系为中心来设计部门结构以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或工程之中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革【知识要求】企业战略与组织结构的关系1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。2有关企业开展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业开展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织开展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：(1)增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采用简单的结构或形式。(2)扩大地区战略。随着行业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为了协调这些产品和效劳，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。(3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加剧烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。(4)多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。【能力要求】一、企业组织结构变革的程序为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和开展，应当及时地对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业开展战略中的关键性课题之一。(一)组织结构诊断1组织结构调查本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：(1)工作岗位说明书。(2)组织体系图。(3)管理业务流程图。借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题。必须把“死的资料同“活的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下根底。组织结构分析主要有三方面： (1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影