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营销控制过程管理原则营销管理四大原则 原则一:控制过程比控制成果更重要常常听到某些营销经理对业务员说:“不管你是怎么卖的,只要你能卖出去就行,公司要的是销售额。”这是典型“成果导向”的营销管理,在目前的市场营销环境中,上述观念不仅没道理,并且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此规定的话,她最后肯定得不到市场,也得不到她所但愿的销售额。这是一种典型的只管成果不管过程的营销管理观念。现代营销观念觉得:营销管理重在过程,控制了过程就控制了成果。成果只能由过程产生,什么样的过程产生什么样的成果。现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”,并因此而导致过程管理失控,过程管理失控最后必然体现为成果失控。公司采用“成果导向”还是“过程导向”的营销管理,在很大限度上决定了营销管理最后的成败。我们并不完全反对依托成果进行营销管理,通过对营销成果的分析,同样可以发现并采用有效的措施进行控制。但事实上,“成果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果,由于成果具有滞后性,公司今年的销售状况好,也许是去年营销努力的成果,而今年的营销努力也许通过很长的时间才干体现出来。在现代公司营销决策中,必须根据最新的市场信息进行决策。如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销成果”进行营销决策,进行营销管理,显然是不行的。对营销人员的过程管理,最基本的规定是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的公司是海尔集团,她们对营销人员控制称为“三E管理”,即管理到每个营销人员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。海尔集团下属的某公司,虽然仅有四十多名驻外营销人员,但其总部的营销管理人员却多达四名,这四名营销管理人员的任务就是对营销人员的所有营销过程进行控制。每天上午八点钟,总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查,看她们与否准时达到指定客户(或工作地点)开展营销工作;每天傍晚五点至六点,营销人员都要准时与总部管理人员联系,报告当天工作,涉及到什么地方,拜访什么客户,商谈什么问题,解决了什么问题,还存在什么问题,需要公司提供何种协助,客户的姓名、地址、电话等,以及明天的工作筹划。总部管理人员将报告的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司总部将根据报告的信息,定期或不定期进行抽查,调查报告信息的真实性。营销人员每天也要填写“日清单”(相称于行销日记)。营销人员回公司报销、述职时,管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性,然后才予以报销。海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”,起到了下列五大作用:第一,它使所有营销人员的工作都处在受控状态,使诸多公司管理人员常常感慨的营销人员“将在外,君命有所不受”的状态彻底改观;第二,人都是有惰性的,有些营销人员获得一点小小的成绩后,业绩难以再提高,往往是惰性使然,由于采用“三E管理”,营销人员时时感受到工作的压力,这种压力可以变为动力,可以克服惰性,固然也有助于营销人员提高销售业绩;第三,“三E管理”通过营销人员记“日清单”,不断反省自己,总结经验教训,从而使营销人员的工作能力大大提高,每天均有进步;第四,通过“三E管理”,总部掌握了营销人员的销售进展状况,使公司可以在营销人员最需要的时候向她们提供最及时的销售支持;第五,公司通过度析“日清单”,可以掌握市场总体状况,可以及时调节营销政策和营销思路。对经销商的过程管理,其基本规定是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理,难度要比对营销人员的过程管理大得多。由于营销人员属于“内部人”,是“可控因素”,而经销商属于“外部人”,是“不可控因素”。正是由于对经销商的管理不好管,诸多经销商不服管,对诸多有实力有谈判地位的经销商不敢管,才导致众多公司对经销商管理失控,并最后体现为市场失控。对经销商的过程管理,急需解决的有两个问题:一是敢不敢管的问题;二是管理手段和管理工具问题。对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象,特别是那些实力强大的经销商,更是不敢管不敢问,胆怯关系弄僵影响销售。事实上,对经销商越是不敢管,经销商的经营能力就越差,对公司的危害就越大。格力公司对经销商管理的一种原则是:只要违背原则,天王老子也给我下马。一次,一种年销售额达1.5亿元的经销商,来到公司规定特殊待遇,不服从公司的管理,公司营销经理不仅没有理她,并且毫不踌躇地把她开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商敢管,因此,格力的经销商都是最优秀的经销商。原则二:该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到。“该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到”,这是ISO9000质量保证体系的精髓,这三句话同样可以有效用于营销管理,并且应当成为营销管理的精髓。“该说的要说到”,它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化,对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文献和制度的形式予以规范,避免营销管理过程的随意性,实行“法治”而不是“人治”。在营销管理中必须树立“法”的权威性而不是人的权威性,营销管理的“法”就是营销管理制度。因此,成功的营销管理首要任务是建立营销管理制度,依法管理,依制度管理。想到哪就管到哪,想怎么管就怎么管,这是营销管理之大忌,也是目前普遍存在的营销管理现象,根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说的要说到”这一营销管理的基本理念。“说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多,但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是,但凡制度化的内容,都必须不折不扣地执行。公司管理最可怕的不是没有制度,而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行,比没有制度对公司管理的危害更大。“做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区,它的涵义是指:但凡已经发生的营销行为都必须留下记录,没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过行销日记留下记录,理货员的理货工作要通过理货记录留下记载,与客户的交易要通过客户交易卡留下记录,营销人员发生的营销费用要通过费用控制卡留下记录,对客户的考察要通过客户信用评估卡留下记录,对市场的考察要通过市场考察报告留下记录,营销人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度业绩报告留下记录,客户(营销人员)的来电要通过电话记录卡留下记录,现场促销要通过促销报告留下记录。“没有记录就没有发生”是营销管理的一种重要理念,它对营销管理有三大作用,一是建立了责任(业绩)追踪制度,当每件事都留下记录时,就很容易对事件的责任进行追诉;二是使营销过程透明化,可以有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象;三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。原则三:避免性的事前管理重于问题性的事后管理。营销管理人员一般有两种典型的管理方式,一种人习惯于“问题管理”,另一种人习惯于“避免管理”。习惯于“问题管理”的管理者,她们管理特点是哪里发生问题,就到哪里解决问题,“问题管理”属于事后纠错式的管理,这种管理只能解决已经发生的问题,而不能避免问题的发生。习惯于“避免性管理”的管理者,她们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题也许会发生,并采用相应的措施避免问题的发生。一种公司的营销管理,不也许没有事后的“问题管理”,但问题管理太多,只能阐明管理的失败。一种习惯于问题管理的管理人员,不管她解决问题的能力有多强,不管她曾经解决的问题难度有多大,不管她曾经做出过多么轰轰烈烈的事,这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于她们的远见和洞察力,由于她们的调研能力,把问题消灭在萌芽之前。习惯于避免性管理的营销管理者,也许并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事,她们的管理经历由于避免了问题的发生而显得平平淡淡。凡事预则立,不预则废。但凡没有做好避免性营销管理的公司,必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题,这又使得她们缺少时间和精力去避免问题,从而形成恶性循环。要做营销管理的避免性工作,就必须加强调研,通过调研发现问题的苗头,发现问题的规律,发现也许发生的问题。一种成天坐在办公室里的营销管理人员是很难做好避免管理工作的,每个营销管理人员必须明白:她的工作场合在销售一线,只有进一步一线才干发现真正的问题,才干提前发现问题。在生产领域,最优秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域,最优秀的营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”,即要常常到市场上去走一走,去发现问题,现场解决问题。普遍的管理者,解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质,是例外问题还是例常问题。例外问题是偶尔发生的问题,而例常问题是反复发生的问题。优秀的管理者解决例常问题后,需要建立一种规则、一种政策、一种原则,后来发生类似的问题,根据原则解决就行了。原则四:营销管理的最高境界是原则化长期发来,我们更多地把营销当作一种艺术,经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位,因此,大多数公司的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些公司拥有了几种优秀的营销人员,靠这些优秀营销人员个人的杰出能力,就能为公司在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从多种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是,“营销精英”们的跳槽频率极高(她们总是竞争对手挖墙角的对象),管理起来难度也极大。她们既能为公司开发市场,也最容易毁掉公司的市场,甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给公司带来一种问题:当公司没有找到或没有培养出销售精英时,公司只有通过那些一般的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。观测世界优秀公司的营销管理,发现她们有一种重要的管理理念:让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀公司更注重公司的整体营销能力而不是个人的推销能力。如何才干让平凡的人做出不平凡的业绩?最佳的措施就是原则化。国外优秀公司不仅可以把生产过程原则化(如麦当劳仅原则化操作手册就有几百本),并且尽量地将营销过程原则化,如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式原则化,并且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走均有明确规定。优秀公司均有自己的原则化营销手册,营销人员人手一册。有些公司更进一步一层,甚至将经销商的销售过程规范化,如松下公司仅客户销售手册就有几十本,营销人员常常性地对经销商进行原则化操作与管理培训,从而保证每个经销商都能规范运作。原则化的营销程序与原则化的营销管理,一般在对营销各方面进一步细致研究的基本上,借鉴优秀公司和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的,它的最大长处就是避免营销人员反复“交学费”,避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等局限性而也许给公司导致损失。一种平凡的营销人员,只要按照原则化的营销程序从事营销工作,就可以尽量地避免失误,并获得超乎个人能力的业绩。优秀公司均有这样的特点:靠科学、原则化的营销建立公司强大的营销能力,而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、原则化的营销体制之下业绩杰出的一般营销人员,一旦离开该公司,离开公司强大的营销能力的支撑,业绩立即大滑坡。因此,在原则化的营销管理体系之下,营销人员的离职率相对较低,离职后对公司的损失也相对较小。寿险营销文化寿险营销文化的建设在于:简朴、一致、不断地灌输寿险营销文化建设的四大准则:讲正气、讲学习、讲贯彻、讲规律准则一:讲正气公司永远是对的 公司每个好的想法让每位员工都懂得 公司每个好的做法让每位员工都去做以团队为荣 胜则举杯相庆,败则拚死相救 阳光打在你的脸上,温暖留在我的心中。竞争向上 TO BE NO.1 不是获得银牌,而是失去金牌感恩之心 组织发展的基石
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