全行人员激励范本一酌情奖金激励方案本方案由美国一家较大规模银行提供。本方案通过对全行员工的积极工作表现给予奖励，提高银行对优秀员工的吸引力。其酌情奖励的方法较为新颖，值得借鉴。本方案于1999 年开始实行。方案概述本方案旨在认可和嘉奖那些与超额完成经营目标有密切联系的成就。这些成就包括（但 不限于）以下几项：（1）实现收入最大化。（2）提高客户的满意度和忠诚度。（3）市场份额增长幅度超过预测水平。（4）完成对银行经营业绩表现有重要影响的主要工程（在交付期之前提前完成。本方案还为奖励个人或小组尽职尽责的出色表现（超出日常工作的要求）提供了一种可行的方法，不论被提名者是否是提名工作组的成员。它包括以下方面：（1）诚实公开的交流（开诚布公地进行交流、听取意见，关注重要事务并解决问题）（2）为社区做出贡献，从而提高银行的形象或为银行带来新的客户关系（可准确度量（3）不断地学习和进步，并把扩展的技能以直接而可衡量方式运用到工作中。（4）通过优质出色的客户服务为银行的成功做出贡献（例如，提供的产品和服务达到甚至超出客户所需的产品和服务）方案参加者所有未参加银行现金激励方案（Cash Incentive Plan ）的职员。但是，只要某项成就 尚未得到奖励就有机会获得本方案所提供的奖励。（说明：值得注意的是，经理应尽量避免 和潜在被提名者进行有关获奖的谈话，直到评奖已经进入批准和签字阶段。）方案实施经理可以通过以下步骤提名获得酌情奖励（Discretionary Awards）的个人或小组（并 未要求只能提名本部门职员，即，可以对银行任何部门的个人或小组进行提名）：（1）填写一份提名表。如表1.21所示。（2）列明部门、工作组或跨部门小组，以及被提名者的成就所产生的影响（如表1.22 所示）。（3）把提名表提交给部门经理。（最好的做法是，在方案实施的第一个年度中即由指 定的某个人或小组对酌情奖励提名进行评价或审核，以便审查具有一致性。）（4）对金额为500美元或低于500美元的奖励，部门经理具有独立的自主批准权。 部门经理对非本部门个人或小组提出奖励建议，必须得到相关部门经理的同意。奖励提议由 提名经理和受奖人所在部门的经理共同提出。获得批准以后，部门经理将在每周举行的执行 委员会会议上呈报一份提名表。（5）超出500美元的奖励提议由部门经理提出，并且需得到全体执行委员会的批准。 针对银行经理设立的奖金，在生效和发放之前必须得到董事会的批准。（6）在得到批准及相关文件工作完成之前，应对酌情奖励保密。一定要注意，在对提名和奖励方案进行全面评估之前不应过早地透露消息，否则可能引起人们对获奖的期盼。(7) 在得到批准以后，与经理或提名人(Nominator)协同工作的经理、个人或小组 的主管(Supervisor )应填写并颁发酌情奖励证书和支票。被提名人：提名人：姓名：姓名：职务：职务：日期：日期：地点：提名原因：地点：说明被提名人(个人或小组)的成就在部门、工作组或整个银行中的作用范围及影响：建议给予酌情奖励金额：表1.21 2001年度酌情奖励提名表表 1.22部 门整个银行评 价对部门或工作组产对整个银行产生影被提名人在以下方面表现突出(超过正常工作生影响响要求)：客户服务、团队工作、对支持部门目标50250美元250500 美元的重要项目尽心尽力做出贡献影响部门的目标或计划指标为银行的经营成果做出突出贡献成功完成重要部门项目或者项目中的关键阶 段。与重要业绩指标相比表现卓越50250美元250500 美元持续改进取得突破成功地完成职员本职工作之外的，但对银行的 整体成功有重要意义的重大项目50250美元250500 美元个人/小组个人/小组被提名的个人或小组为银行的财务业绩做出重大而且可度量的贡献：如，增加收入或削减成本。1000美元以上1000美元以上以上这些项目并不是全部奖励类型其目的是勾勒出一个可能获得认可的出色表现种类 的框架。奖励资金来源在每个计划年度开始时；将编制年度预算。酌情奖励的预算和实施奖在公司级别进行（人 力资源预算对预算奖金额（该预算在各年之中可能会发生变化），银行没有义务在适当的 情况下仍然按照预算全额发放。奖励时间安排奖励在取得成就后30天内确定奖励（获得批准和确定具体金额。酌情奖励的实例分行职员精图治银行新聘用的客户服务代表(Customer Service Representative),他以前并没有这方面的经验，但他却有办公室的工作经历。此外，他在其他公司曾研究过如何简化工作流 程和提高效率的方法。他建议把工作手册上载到网上即使用关键词在线获得指导，这 样就无需印刷手册了。通过减少纸张成本、印刷成本和更新手册所耗费的作时间，可以节约 时间和资金。通过运用关键词来获取在线指导，避免了使用书面手册时所存在的现象：客户 服务代表仅凭主观推测而不去查阅手册获得解决方案。分行经a一位经理在银行其他部门获得过很大成功。由于该经理与总行和投资经理建立起关系， 使分行在6月份就完成了年度目标。由于这种共同参与的方式在该地区效果很好，其他经 理向其寻求帮助。通过该经理帮助，其他经理建立了自己的集中工作小组，团队在4个月 内完成了自己的年度计划。但是，如果没有酌情奖励方案，这类活动将无法得到激励。会计人员一员会计人员(Accounting Staff)为资金业务柜台设计了标准操作程序(SOP)手册。 在设计时，该职员在手册中加入了一些特殊的个人意见和提示，这为其他从事该岗位工作参 考该手册的职员提供了很大帮助，使他们能够在发生特殊资金拆供情况下(如，大规模的客 户汇出资金可能导致公开的透支行为)能够发挥出最高水平的表现。这些提示明确指出，在 需要借入隔夜拆借款的当天，如果时间已经很晚，应该向哪里求助、应该找谁谈话、应该采 用哪种利率等等。为了避免发生资金透支现象，银行就必须始终遵守监管原则。此外当认 识到出现这种特定需求的时候，知道应该调动何种资源来应付，至少消除了对银行两个方面 的监管性干预，节约了时间和资金。私人业务经a某位私人经理(Personal Banker)正在积极活动，以便为银行带来一笔400万美元的 商业贷款业务。他不仅建立了与客户之前的首次联系，而且认银行的相关人员参与了与客户 的首次会面。在首次会面以后，这位私人业务经理对该潜在客户进行了回访，鼓励他对有疑 虑的地方提出反馈。在他回到银行以后，向相关经理们进行汇报，使他们能够及时了解到客 户的疑虑之处，并就如何促成合同的达成提出了建议。这样，在下一次对客户进行访问时， 就能及时解决相关问题并达成合同。所有这些均在1周之内进行的。虽然该私人业务经理 因为进行了这一活动而有资格获得推荐客户奖，但是由于这笔贷款数额巨大，并且这位私人 业务经理通过与客户连续接触和可靠的反馈工作对寸银行获得新的客户关系起到了重要的作 用，所以，在这里给予酌情奖励更为恰当。出纳人员某位出纳正在为某位长期客户服务，该客户似乎有些焦虑。该出纳一直对该客户进行询 问，试图发现他为什么事情担心。但是该客户没有提供任何引起银行注意的信息就离开了。 可是，这位出纳仍然不放心，他对客户的回答不满意，所以就通知了负责安全事务的经理。 该经理对此事调查后发现，该客户正被别人阴谋算计，如果阴谋得逞该客户将遭受1000万 美元的损失。尽管在本例中银行不会遭受任何损失，但是出纳为了保护客户和利益而做出的 贡献值得给予酌情奖励。操作人员一位职员发现，该部门的新账户处理工作中存在着瓶颈。他建议采取更有效率的操作程序，停止一些无效重复的步聚，并对一些能够保证工作质量的方法进行了改进。结果，部门每天节约了一个多小时的工时。然后，该职员帮助制定了新操作程序的相应文件，并且培训 了后备队伍。其他部门或分行也从这一持续性的改进中得到了益处。该部门在不增加职员的 前提下，促销了新产品。贷款部用人工方式编制包括详细房屋建设贷款信息在内的全面季度报告要花去职员两星期多 的工作时间。该部门的一名职员设计了一种可以使该过程实现自动化的方法。现在，职员只 需在计算机上按一个按键，就能获得关于银行的建筑商客户清单和每个家庭的状况，并且可 跟踪所有需要处理的未了结文件。这种新的报告方法每季度可节省约4060个人工处理工 时，为房屋建设贷款提供了更加准确的信息，并且能跟踪每一处房屋建设的进展情况。经理 们也可以利用报告作为制定计划的辅助工具。住房贷款中心一位职员在住房贷款中心(Home Loan Center)用了一个月的时间观察了住房贷款 (Home Loan)业务处理的全过程(从贷款的创立直到贷款偿还结清)，他发现许多重复性 的工作程序洞时还发现，虽然业务处理过程实现了自动化，但仍未得到职员们的充分利用， 许多处理过程仍然采用人工方式进行记录。通过对发现的问题采取措施，职员的工作效率得 到了提高，不仅为该住房贷款中心和银行节约了资金，而且也节约了时间。印刷室2000年末印刷操作员建议银行购买一台二手的信封印制机。虽然该机器花了银行100 美元。但是该机器能够小批量印刷信封，可以节省将这一业务以商业印刷方式外包的支出， 仅在2000年，就节约了 2500美元。投资服务部该部门的一位职员自愿并积极地同意在一段时间内放弃赚取佣金以便把精力集中在向 同一个新系统转化的工作。通过密切关注所有新信息，可以实现时间节约之外，还可能使职 员更加关注问题并努力解决问题，直至完成向新系统的转化。他在这段时间中所体现出的鼓 舞人心的高昂斗志，对所有参加者均有裨益。聘用关系的终止该终止声明应视为是银行所实施的所有单独佣金、激励方案或协议的附件，并构成其永 久的组成部分。自愿受雇( Employment at Will)这是一个佣金或激励方案。其目的不是作为也不能解释为银行聘用合同中的条款，或任 何在某一时间内一定聘用的承诺或保证。所有职员都是自愿受雇。无论有无原因或动机，银 行或职员都可以决定终止聘用关系、报酬和福利。伤残或死亡如果方案参加者的聘用关系由于长期伤残或死亡而终止那么该参加者(在死亡情况下， 该参加者的遗嘱执行人或财产管理人在支付日可以领取该参加者的佣金或激励方案和当前计算期中按比例应得的奖金。终止聘用关系如果终止聘用关系，应按照以下原则向参加者支付在本方案下按比例计算的应得月度、 季度和年度佣金或奖金：（1）如果某位参加者的聘用关系因故终止，该参加者将不能获得所有当前或预计奖金。（2）如果为了有利于银行的发展而终止某些职员的聘用关系，在主管人力资源的高级 副总裁的建议下，由部分经理会同总决定是否向其支付在本方案下的比例年度佣金或奖金。（3）如果职员辞职，除了在方案适用的相关文件中另行规定，或者在因为服兵役或政 府工作而离职的特殊情况下，银行一般不会支付月度、季度或年度佣金或奖金。调离或升迁如果方案参加者被调到该激励报酬方案不适用的岗位上他将在支付日获得方案实施年 度中其作为方案参加者的那部分时间内按比例计算的佣金或激励性奖金。参加方案的最后一年在执行委员会的自主决定下，职员有可能在退休当年仍然参加激励方案。在退休年度的 业绩奖将采取按比例或固定金额的方式确定具体应依据年度方案的规定选择一种适当的方 式。