简答题:运营系统:运营系统是指利用运营资源把投入转换成产出的过程，它包括运营过程和运营资源两部分。其中，运营过程是指围绕着产品或者服务的一系列有组织的运营活动，是一个“投入-转换-产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。运营资源是指企业内部支持运营活动的资源条件，主要由人、财、物和技术等构成，是运营过程的支撑体系。运营过程包括运营投入、转换过程及运营产出三部分，其中运营投入，又称为待转换资源，主要有原材料、信息和顾客等，运营产出则是企业满足顾客需要的产成品或者服务。一般来说，运营系统中发生的转换过程包括：物理过程、位置变化过程、交易过程、存储过程、生理过程和信息过程。投入和产出的不同就是转换的结果，转换的本质要求是增加价值，即通过运营过程对运营的投入进行转换的过程必须为企业增加价值。在日常经营过程中，每一个企业都包括了人力资源、行政后勤、财务管理、研发、采购、生产、销售和售后服务等企业应该具有的所有部门，但是在这众多的部门中属于运营系统核心流程的是哪些呢？根据运营过程分析，企业中的采购、生产、销售和售后服务与“投入-转换-产出”过程一一对应，即投入系统主要是采购流程，转换系统主要是生产流程，产出系统主要是销售流程和售后服务流程。运营管理:运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。现代运营管理现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。选址规划要考虑的因素首先考虑当地的城市规划，是否交通便利，一定的流动人口（劳务人口）第二考虑生活问题，是否方便第三考虑用地成本。第四考虑当地优惠政策。包括各类税收奖励政策。第五考虑建设期成本，包括各类建筑成本，公用设施配套问题。第六考虑环境成本，从自身生产过程的环境问题出发。第七考虑今后的增殖问题，最好是开发区统一地块。以上七条为通用的企业选址规划要考虑的因素,对于不同性质的企业考虑的因素会有所不同, 比如对于偏向物流的企业来说: 选址方法主要有定性和定量的两种方法。定性方法有专家打分法、Delphi法等，定量方法有重心法、P中值法、数学规划方法、多准则决策方法、解决NP hard问题（多项式复杂程度的非确定性问题）的各种启发式算法、仿真法以及这几种方法相结合的方法等拉式生产系统和推式生产系统的区别推动式生产是指按照MRP的计算逻辑，各个部门都是按照公司规定的生产计划进行生产。上工序无需为下工序负责，生产出产品后按照计划把产品送达后工序即可，这种方式称之为推动式生产。在推动式生产方式下，生产控制就是要保证按生产作业计划的要求按时、按质、按量完成任务，每一工序的员工注重的是自己所在工序的生产效率。在推动式系统中，各个工序之间相互独立，在制品存货量较大。传统上企业一般采用的都是推动式生产系统。计划部门根据市场需求，对于最终产品的生产进行分解，将相应的生产任务和提前期传达给各个生产部门。最后细化为每个零部件的投入产出计划和相应的定购计划。而对于各个部门而言，需要按照计划组织生产，生产结束后将实际完成情况汇报给计划部门，同时将完成品送往工序上的下一个生产部门。因此，总体的生产是一种从工序上最初的生产部门向工序最终生产部门的一个“推动”的过程。然而，推动式生产方式不符合准时生产方式（零库存）的要求，以准时生产方式的视角来看待，推动式生产方式会产生很多重大“浪费”。拉动式生产是丰田生产模式两大支柱之一“准时生产（Just In Time）”得以实现的技术承载。这也是大野耐一凭借超群的想象力，从美国超市售货方式中借鉴到的生产方法。相对于过去的推动式生产，前一作业将零件生产出来“推给”后一作业加工，在拉式生产中，是后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。“看板”就是在各个作业之间传递这种信息、运营这种系统的工具。与拉动式生产相对应的是推进式生产。在推进式生产中，每一工序都根据生产计划，尽其所能地生产，尽快完成生产任务，不管下一工序当时是否需要。传统的生产系统一般为推进式生产，推进式生产将造成物品的堆积。论述题:服务和产品的区别从定义上看产品Product是指能够提供给市场被人们使用和消费并能满足人们某种需求的任何东西包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次即核心产品、形式产品、延伸产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用形式产品是指产品在市场上出现的物质实体外形包括产品的品质、特征、造型、商标和包装等延伸产品是指整体产品提供给顾客的一系列附加利益包括运送、安装、维修、保证等在消费领域给予消费者的好处。服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的能够为顾客带来一定经济附加值的一种互动过程它可以看成但不是完全意义上的商品。从传统的服务营销理论上讲服务与产品的区别主要表现在无形性、异质性、生产与消费的同时性和瞬时性。服务是以无形方式进行的它是一种行为过程服务不可能像有形的产品那样被提前展示顾客不可能采用对有形产品相同的评价标准来对服务的质量和价值进行评价。绝大部分的产品是先生产然后再出售和消费的而绝大部分服务却是先出售然后是生产和消费的同时进行。例如上海大众生产的汽车它首先在上海生产然后被运到江苏两个月后在南京出售接着才是顾客的消费。但餐馆服务业一般都是先出售然后生产而进餐的过程服务则是生产和消费同时进行的。服务生产和消费的同时性特点说明当服务在被生产时顾客一般都在场顾客会见到甚至参与服务的生产过程而且顾客之间也会相互影响某一顾客如果对服务的质量不满而发怒必然会影响到周围其他顾客因此服务的这一特点对于服务管理者进行服务流程设计提出了很高的要求。服务产品在本质上与有形产品一样都是供消费者消费为消费者提供某种利益但服务毕竟是一类特殊的产品。因此除这一相同的本质属性之外服务产品与有形产品相比还存在多方面的特点。如服务产品的无形性不可贮存性生产、消费的同一性以及消费者对服务产品质量评价的主观性等这些特点给服务性企业的营销实践带来了一些特殊问题它要求服务营销者采取特殊的营销对策。一、服务产品营销中的一些特殊问题1、服务质量问题质量的差异性是劳动密集程度较高的服务性行业所特有的问题。2、顾客的参与问题服务性企业里服务产品的生产过程也是顾客的参与过程。3、供需问题服务产品的供需问题主要是由产品的不可贮存的特点所造成的服务性行业的生产能力基本上变动不大供给弹性较小而服务产品又不能贮存。如何通过运营管理来获得组织的竞争优势运营管理的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。其研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。企业的竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性,服务和环保。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。1、成本低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，生产运营成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。2、产品质量和可靠性提供优质产品。质量分为两类：产品（服务）质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平；二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性的解决产品的质量问题。3、时间快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力，柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。一是企业为客户提供多种产品和服务的能力，最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足独特的需求，这常被称为“大规模定制”。二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。5、服务。在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单，正如范德墨菲说：“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值。”6、下一个竞争优势要素环保。又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感，更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。质量管理的几种工具:质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）；3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effect Analyse）；4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）；5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法1。利用统计的方法来监控制程的状态，确定生产过程在管制的状态下，以降低产品品质的变异 SPC能解决之问题 1.经济性：有效的抽样管制，不用全数检验，不良率，得以控制成本。使制程稳定，能掌握品质、成本与交期。 2.预警性：制程的异常趋势可即时对策，预防整批不良，以减少浪费。 3.分辨特殊原因：作为局部问题对策或管理阶层系统改进之参考。 4.善用机器设备：估计机器能力，可妥善安排适当机器生产适当零件。 5.改善的评估：制程能力可作为改善前後比较之指标。MSA编辑一是确保测量数据的准确性/质量，使用测量系统分析（MSA）方法对获得测量数据的测量系统进行评估；二是确保使用了合适的数据分析方法，如使用SPC工具、试验设计、方差分析、回归分析等。 MSA（MeasurementSystemAnalysis）使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析。测量系统分析（MSA）是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测