曾几何时，洋品牌是质量过硬、技术先进、安全美观的代名词，无论是家用电器、食品 药品、还是其它汽车之类的大件商品，洋品牌都赢得了中国人的喜爱。但是随着各种问题的 不断出现或曝光，洋品牌在中国人心目中的形象已经大不如前。由于中国法律体系与经济的 不同步，其利益性和监管不严，形成实际上的违法成本较低。如某市工商局对沃尔玛开出二 百多万元罚单（已属于最严厉的了），然而，对于这个巨头级的洋品牌来说，仅相当于几天 的营业收入，这些手段无法让沃尔玛付出根本上的代价。要知道，在国外，一般都会罚至倾 家荡产。显然，在中国的执法环境下，无疑给类似的外企提供了“变脸”机会和土壤。洋品牌 玩变脸的三点探究事实上，这些洋品牌当初进入中国市场之时，的确比国内的产品要好，而且在包装、服 务和推广方面胜出一筹，然而，随着“入乡随俗”和“本土化”的进程，许多洋品牌也逐渐 玩起变脸，探究其问题或原因是多方面的。笔者（佟天佑）归纳三要点如下：第一点，当这些洋品牌进入中国市场后，出于资本逐利的本性，为了追求效益最大化， 资本最终会铤而走险，否则就会被那些敢于铤而走险的国内企业所打败。因此，在中国的洋 品牌企就必然要调整自身的经营策略，才能适者生存。客观上，一旦洋品牌相得益彰地实现 “中为洋用”时，已经变得不伦不类了；除了资本和品牌是外来的，从中基层管理人员到员 工经至营销行为，都相当地沾染了国内行业市场的许多毛病。第二点，随着洋品牌实行“本土化”的进程，也逐步产生“见利忘义”所为。以九十年 代中后期进入中国的沃尔玛至今，走上了“中国本土化”之路。除了实行了换将、裁员、推 行低价等一系列改革措施外，从员工到商品都有计划地实行本土化策略，以求达到经营成本 降低而增强竞争力。可惜，与盈利结伴而来的，便是不时出现的“什么门”事件。不但被当 地的工商部门处罚，而且也学会了“找关系、讲人情”，与原先进入中国时的“豪迈姿态” 被“入乡随俗”的习惯势力所代替。笔者（佟天佑）认为：要从根本上整治，就要从市场经济的框架，各项制度的监管和完 善及有序竞争的环境上加大力度，要敢于对违法的奸商（无论是什么企业都一视同仁）处以 重罚，要不惜罚得其倾家荡产，甚至清理门户。只有这样，才能树立法制的权威和公信力， 才能为市场经济营造有序的竞争环境，才能不至于让洋品牌玩起变脸。企业面临的外部环境日益复杂，经营难度不断加大。这个艰难的时期，对财务提出了更高要 求。财务如何落实管理转型和功能提升的要求，结合本公司的管理实践，借鉴跨国公司的先 进经验，我们认为可以从“大”字上做文章，即树立“大财务”理念、推行“大成本”战略、 打造“大资金”平台、构建“大分析”体系，进而实现对环境更快速地适应、对战略更有力 地支撑、对经营更主动地引导和对风险更有效地防控。精细化财务管理，树立“大财务”理念企业任何一项经济活动都与财务有关，财务管理的触角应延伸到企业生产经营的每一个 环节，从广度上努力挖掘生产经营活动的潜在价值，从深度上研究每一项业务活动的细节 追求财务活动的高附加值。通过不断拓展财务管理的广度和深度，最大限度地为企业创造经 济效益。树立“大财务”理念，即在经营管理中不断强化财务管理职能，拓宽财务管理领域。“大财务”更加强调事前引导和预警、事中服务和控制。这就使得财务管理延伸成为从事前、 事中到事后的全员、全过程、全方位的管理。财务部门还应建立战略规划、预算管理、采购 监管、合同会签、收付款审核监控“环环相扣”的财务内控体系，多管齐下，从制度上规范 管理，从机制上控制风险。财务人员必须学习和理解生产业务流程，到一线业务部门学习培 训。同时岗位交流应该不仅限于本单位，可以扩展到集团内各单位、部门，相互学习、交流 各单位的业务流程、好的管理经验，总结优化管理程序及制度。紧密跟踪经营环节，推行“大成本”战略“大成本”战略是一个扩展的、完整的企业成本管理框架。要求财务从传统的生产过程 成本控制向上游延伸，从建设的源头起就考虑成本的承受能力，通过加强企业内部各个环节、 各部门成员、全过程的成本管理与控制来实现成本管理。同时成本管理工作不是单纯的节约 和缩减开支，还应该强调积极有效的投入和支出，关键是要符合公司发展战略，要能支持和 促进公司战略目标的实现。“大成本”理念包括两个方面，一是战略性成本管理，其出发点 是总结过去、立足现在、着眼未来，目的是在较短的会计期间实现现金流量最大化；二是经 营性成本管理，即做到“六个结合”：财务管理与企业管理工作相结合，财务管理与信息流 物流相结合，财务管理与现场管理相结合，财务管理与价值管理相结合，财务管理与实物管 理相结合，财务管理与统计核算与业务核算相结合，使财务管理做到事前预算、事中控制、 事后分析。（一）以生产技术创新推动成本管理。树立科技是第一生产力的核心理念，不断进行技术创新。通过不断改进优化工程设计、 推广应用先进技术、采掘工艺、提高单产和资源回收率、降低单耗水平等，从源头上考虑降 低成本。（二）以企业文化引导成本管理。企业文化是制度所不能代替的，是员工在企业生产经营活动过程中能够自动参照执行的。 企业文化建设的理念应体现“科学发展观”，发挥每一位员工的主动性、积极性和创造性， 让每一位员工都形成强烈的成本意识，形成上下一致，左右互动，提高效益的良好层面，改 变传统的粗放式管理，实现精细化管理。（三）以信息化促进成本管理。通过信息化建设促进生产、技术、经营、财务的有效集成，提高企业的整体效益，大大 降低成本。将钢厂、矿井、烧结厂等全部建成具有国际先进水平的综合自动化系统，用先进 的生产系统、运输系统和财务系统自动化控制作业，可以大大精减人员，提高工作效率。（四）融入业务流程，跟踪成本动因。财务与业务是因果关系。先有业务的发生，后有财务结果的出现。财务管理就是要财务 从业务源头开始介入，为业务部门提供全方位财务支持和财务服务，实现最佳商业结果。财 务融入到业务中就是帮企业去管理资源，财务的职能和角色就变成了企业中重要的管理者之 一。以矿业公司控制采购成本为例。目前钢铁行业的危机形势已经使得降本增效成为重点。 目前我公司原主材料成本占总生产成本的70%，为了有效控制原主材料的采购成本，2012 年我公司价格委员会重新规范了供应商准入制度，并对采购时间、质量、使用效果的监督事 宜做出了更详细的要求。坚持推行以球团矿近期结算价格为参照，倒逼外采铁精矿价格的定 价模式，确保球团矿产品毛利。利用优势资源，打造“大资金”平台资金管理是财务管理的中心。在集团的财务活动中，资金是一项被高度重视的高流动性 的资产。加强企业的资金管理，提高资金使用效率、效益，是保障企业竞争力、确保企业长 远稳健发展最有力的王牌。结合自身情况我们提出了打造“大资金”平台的想法。（一）集团资金集中，统筹资金预算。为提高集团对资金的调控能力和资金使用效益，运用现代网络技术、理财手段对集团资 金进行集中管理，最大限度发挥集团协同效率、降低资金成本，已成为大多数集团企业的共 识。我们充分利用武钢财务公司平台，集中管理各单位资金账户，要求下属各单位在武钢财 务公司开户，大额资金支付必须通过该账户支付，每一笔资金流向都做到可控和可复查。这 样既有利于公司对各单位资金的集中调控，充分发挥资金集中的效能，控制风险，又可以满 足各单位实际需要。通过资金集中管理，使集团公司大大提高了公司资金结算、统计、监督 工作的效率，增强了对管理控制的有效性。统筹资金预算，合理安排资金使用，将年度资金 预算和月度资金滚动预算相结合。通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的准 确调度；通过对资金的计划管理，确保资金的使用与企业的战略规划有效的协调统一。（二）利用规模优势，降低融资成本。集团公司通过资金集中管理，集中所属单位的资金，可以发挥资金规模优势，提高与银 行谈判的筹码，降低资金结算费率和借款利率；通过资金的集中，减少外部贷款需求和相应 的利息支出；通过银行、商业承兑汇票、信用证、保理、票据质押、内保外贷、增资扩股、 整体上市、发行各类债券等手段，提高资金使用效率、加快资金周转，降低集团整体资金成 本。（三）共享优势资源，降低资金链整体成本。一个典型的完整供应链，一般包括原材料采购、中间品、制成品、销售网络和最终用户 五个环节，涉及供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等不同主体。一旦供应链的某 个环节出现资金紧张，就会导致整个供应链失衡。为降低公司成本，建议积极向上游延伸， 利用自身信用优势，帮助合作伙伴一起降低成本，通过降低整个供应链的成本来降低自己的 成本。矿业公司多年的诚信经营获得了高信用等级，培育了一大批优势金融资源，针对上游供 应商大多企业规模小、经营时期短、信用评级不高的特点，一方面充分利用金融机构为扶持 中小企业的优惠政策，筛选票面金额较小、出票人为中小企业的银行承兑汇票，多渠道寻找 低成本银行资源，争取最低贴现利率；一方面将取得的商业承兑汇票质押银行，争取到了比 开具银行承兑汇票手续费更低的利率，办理提前获取资金的国内保理业务；另一方面在原采 购合同的基础上签定补充协议，采购付款模式变更为现款方式，帮助供应商降低其贴现成本， 同时按大于贴现利息的金额调整降低采购价格，形成财务费用与生产成本的置换，最终降低 采购成本，实现双赢。这一过程的推进并非易事，但值得欣慰的是，现在已经略见成效。拓展财务分析，建立“大分析”体系一个企业的财务状况和经营成果不仅受财务数据的影响，还受企业其他因素的影响，如 企业的经营策略、产品的生命周期、员工的协作精神等。现有的财务分析方法只是对企业可 以量化的数字进行分析，而对于这些非量化因素的影响无法定性。针对这些局限性，结合武 钢发展的实际情况，我认为财务分析的过程就是要穿透数据追溯业务形成的全过程，转换角 度站在管理的位置多纬度地来看业务运营的过程，拓展分析范围和内容，建立“大分析”体 系，发现与同行业先进企业各方面的不同、分轻重缓急地列出需要改善的事项，为企业经营 发展战略提供有利支持。（一）建立关键工序标准成本分析体系。1、通过对标，科学合理地核定关键工序标准成本，做到事前控制。结合近三年实际成 本水平和同行业企业的成本水平，进行定额及非定额指标的收集工作，建立“定额物资指标 数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位（子公司）-车间- 班组层层分解、细化，使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。2、建立和运作关键工序标准成本分析模型，做到事中控制。按成本习性，结合实际工 艺特点，确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开 支四个方面进行差异分析。对差异率超出 10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因， 找出问题，落实改进责任，不断降低成本。3、建立关键工序标准成本责任考核机制，做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三 个等级，制定评估标准和实施细则，将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核，使 降本增效成果得以固化和长效。（二）建立影响企业非量化因素分析体系。1、规范和扩展表外信息披露的范围。企业非量化因素包括企业外部环境方面的信息和企业内部资源信息，如所在行业信息、 企业产品信息、顾客信息、企业社会形象信息和企业无形资产、人力资源信息等。规范这些 信息披露范围，定期收集相关内容对企业非量化因素分析非常重要。2、设计并运用非财务评价指标以进一步完善财务报告评价体系。财务报告所提供的信息不仅应包括企业经营绩效和财务状况的信息，还应包括诸如有关 企业背景和未来预测的信息。针对企业的变化，可以考虑采用以下非财务评价指标作为财务 评价指标的补充：顾客满意度；产品和服务的质量；战略目标，如公司重组和管理层交接； 公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力，员工学习与培训的机会，团队精神，管理的有效性；创新能力，如研发投资及其成果、新产品开发能力；核