编号：CA/A08-CX-008-2003 批准：徐建一产品开发程序2003年2月17日发布 2003年2月17日实施中国第一汽车集团公司 发布产品开发程序 版本/修改状态：1/0 第 29 页 共 29 页 前 言本程序依据集团公司质量手册中相关条款编制，是集团公司管理体系程序文件之一。本程序是对一汽集团公司产品开发过程的描述，包括产品开发安排制定和产品开发项目实施的整个过程活动及相关部门在各项活动中的职责。本程序为产品开发定义了一套标准的流程，其原则是以用户为中心,以市场为导向，致力于满足用户的需求和愿望；基于项目管理，在整个项目的开发过程中对产品的性能、质量、成本和进度进行权衡管理；最大限度地利用同步工程，缩短新产品开发周期。本程序由集团公司技术中心提出并归口。本程序由集团公司技术中心负责起草。本程序主要起草人：郭万富、晏明、李研1 适用范围本程序适用于一汽集团公司职能部门、分公司、全资子公司、控股子公司内部产品开发安排制定及产品开发项目的实施。2 术语和定义2.1 产品开发安排为实现集团公司产品发展规划，对现有和潜在的产品资源（包括全球资源、安排开发的系统/总成资源）进行综合评估、技术组合与筛选,形成多种产品开发项目，并按制定具体的4+1（5年）产品项目周期安排、资源需求、产品项目概要及财务预算。 2.2 产品开发项目实施是在集团公司产品开发安排的基础上，对具体产品开发项目实施产品策划、产品定义、设计与验证、生产打算和产品支持过程的活动。2.3 平台产品一个系列产品中以产品关键总成配置（驾驶室、发动机、变速器、车桥）不变为特征的、各种产品类型中的基础产品的集合(一个系列中可以有几种类型的平台产品，如载货车、自卸车、牵引车、客车等)。2.4 关键技术升级产品 通过采纳新技术、新材料、新工艺、新的技术配置、重大技术改进等措施，使产品技术水平或主要性能指标得到重大改进和提高的产品。2.5 动力总成本程序中“动力总成”特指发动机、变速器和车桥。2.6 适应性产品在现生产平台产品基础上，动态适应近期市场需求，在不变更原平台产品任一关键总成的前提下，进行适当改进设计，投资少，风险小，实现快速投放市场的产品。2.7 联合开发产品双方或多方产品开发部门按所签合同约定、针对产品开发过程中特定的工作内容，通过分工合作共同开发的产品。3 产品开发安排3.1 流程3.2 制定产品开发安排的职责与工作内容技术中心、子公司(含集团公司分公司、控股子公司)依据集团公司产品发展规划，负责制定本部门产品开发安排（5年4+1项目周期安排,包括平台产品、关键技术升级产品、关键总成、联合开发及引进产品、预见到的适应性产品）， 技术中心负责对子公司产品开发安排进行技术审查(适应性产品除外)，规划部负责对产品开发安排进行投资收益分析及综合评估，财务限制部负责产品开发安排的资金平衡，集团公司产品规划委员会负责综合审查，通过后报集团公司主管领导批准。序号工 作 内 容职 责技术中心子公司集团规划部营销管理部集团财控部公司主管领导1分析现有和潜在的产品资源、技术开发成果,进行综合评估LLS2制定实现产品发展规划所需的具体产品项目清单、技术组合方案、项目安排LL3对于将包括在产品开发安排中的每一项产品项目，打算产品项目概要LL4同设计部门一起对选定的全部的项目进行探讨，以确定产品项目的技术可行性、开发安排、资源需求和每个技能岗位各阶段所需时间（大致的）LL5对每个项目做出逐年所需研发费用的预料LL6更新项目安排、产品项目概要LL7子公司将本部门的产品开发项目、安排及产品项目概要提交给技术中心L8进行技术审查，确定哪些产品安排是可行的（如技术、产品重复等）以及哪些是不行行的，与相关部门进行沟通，并确认授权产品开发负责单位LSS9将产品开发安排及技术审查看法报公司规划部LL10评估产品开发安排是否体现公司产品发展规划SSLSS11评估产品开发安排中的全部项目之间的重复性、担当单位开发实力与项目技术水平要求的符合性SSL12同营销部门一起对每个项目进行评估以获得销量、价格、市场投放成本的预料SSLS13同子公司一起对产品开发安排中的全部项目进行探讨，确定生产打算阶段安排以及预料生产投资SLLS14进行全部产品开发项目的目标成本分析和初步投资收益分析SSLSS15进行产品开发项目的总体投资收益分析以确定整体盈利目标SSLSS16依据集团公司产品发展规划和项目初步投资收益分析确定产品开发安排中每项产品的相对优先级SSLS17确保全部整车和总成项目安排的连接SSL18对产品开发安排与技术开发安排之间资金的平衡进行评估，确认其合理性SSLL19形成集团公司产品开发安排草案，对全部项目，做出逐年所需资金费用的预料SSLS20具体评估下一年度项目各阶段所需费用，确认预算可行性或削减预算、修改项目进度或增加资源,并进行资金平衡SSLL21依据须要，修正和完善产品开发安排和每个项目的项目概要，报规划部LLSS22修订集团公司产品开发安排草案SSL23将集团公司产品开发安排草案及评估结果上报集团公司产品规划委员会，并获得通过SSLSSS24将集团公司产品开发安排上报集团公司主管领导，并获得批准LL25规划部将集团产品开发安排报财务限制部，由财务限制部列入集团公司年度生产经营与财务预算下达到有关单位LLL = 负责 S = 支持主要成果： 通过上述工作完成集团公司产品开发安排（明确了5年4+1产品项目周期安排，项目概要，安排到每个产品项目的资源、项目开发负责单位等）4 产品开发项目实施（整车平台产品、关键技术升级产品）依据产品开发安排中的下一年度产品开发安排，项目经理/项目开发负责单位组织产品开发项目的实施。4.1 产品开发流程4.1.1 五个阶段：- 产品策划（Product planning）- 产品定义（Product definition）- 设计和验证（Design and validation）- 生产打算（Production preparation）- 产品支持（Customer satisfaction）4.1.2 十个里程碑：- KO 项目启动（Kick-off）- AD概念设计起先（Advanced Development Start）- PS方案选择（Product Selection）- PA项目批准（Program Approval）- DR1第一次设计评审（Design Review 1）- DR2其次次设计评审（Design Review 2）- QP制造确认（Quality Prove-Out）- MP批量生产确认（Mass Production Prove-Out）- J1首批量产 Job # 1（ Pre-Series Production / Job # 1）- PR问题解决（Problem Resolution）4.2 里程碑描述4.2.1 项目启动 (KO)：项目启动从任命项目经理起先，产品开发项目的实施以项目管理模式运行, 项目经理可以是集团公司有关领导，负责全程管理，也可结合企业实际，由不同项目经理分阶段负责项目管理，同时，一个小规模的跨功能小组将支持项目经理的工作。按职能运作时，以担当产品开发项目的单位为主导，跨功能的相关部门供应支持，其目的是保证信息沟通和同步工程的实施。项目启动输入是公司产品开发安排中的下一年度产品开发安排及“产品项目概要”。 项目启动里程碑的起先时间是基于项目的困难程度（全新或改进项目），由集团公司产品开发安排确定 依据确定的首批量产时间和产品开发通常所需时间进行倒推确定的。4.2.2 概念设计起先 (AD)：AD里程碑的目的是对初步的项目目标达成共识，同意技术和造型的选择以便在后期做出更具体的评估。项目目标构成了在后续阶段评估中寻求权衡的基础。4.2.3 方案选择 (PS)：在这个里程碑中要选定并批准唯一的技术和造型方案。更新初始项目目标，并举荐首选的技术和造型方案。进行到项目批准里程碑（PA）所须要的全部资源在PS里程碑获得批准。外部造型在PS里程碑被“冻结”，起先进行线图设计。4.2.4 项目批准 (PA)：项目目标确定，总布置方案和系统/总成方案设计完成，主要零件设计（包括车身主要零件三维设计）基本完成。批准项目总投资。4.2.5 第一次设计评审(DR1): 在DR1里程碑之前，通常要进行两轮工程样车的试制和测试。并对样件样车进行评估。全部来自DR1的反馈都已体现到改进设计中，批准全部零部件的工程设计，发生产打算文件。4.2.6 其次次设计评审 (DR2):成立产品投产小组，生产部门成为主导，全面生产打算起先。完成二轮验证样车的生产和试验。4.2.7 制造确认 (QP)：在该里程碑, 生产部门确认生产设备调试完成。4.2.8 批量生产确认 (MP)：生产部门确认生产实力可满足生产纲领。起先试生产, 完成全部试生产车辆的生产，并解决遗留的生产问题。4.2.9 首批量产 Job 1 (J1)起先批量生产。4.2.10 问题解决 (PR)：先期用户提出的质量问题和生产制造方面问题都已解决。发生产图。项目结束。剖析项目得失，将阅历教训用文档记录下来供今后参考。4.3 工作内容、职责与阶段成果 KO-AD阶段流程项目工作分为六类，用以下字母来表示：PM项目管理相关工作 M 用户和市场定义相关工作S造型开发相关工作 E 工程设计验证相关工作SC供应链相关工作 F 财务分析相关工作不同产品开发项目困难程度、产品变更的程度（是全新开发还是只做小的改动）差别很大，需依据项目的具体状况和实际技术实力核查全部的项目工作内容，进行具体分析，确定哪些是可以省略的，在此基础上，制定出具体项目的里程碑工作内容和具体工作安排。KO-AD阶段工作内容与职责分类