“内部创新”和“内部创新”在接下来的论述里，其所指概念是相同的, 以下皆简称“内创”，同时包含以上两种语义“内创”是指以创新为目的，并且得到公司的赞同和资源投入的创新行为。“内创”的核心是激发企业内部的创新精神，从而营造出一种创新的氛围。创新可以是一种新的产品或服务、一种管理体系，或是一项与公司成员有关的新计划。就此而论，企业“内创”的核心是再造和提高公司获得创新技能的能力。企业“内创”表现为正式的或非正式的行为，目的是通过产品或方法的创新以及市场开拓，为公司创造出新的商机。创新行为可能发生在公司、部门（业务）、内部职能或项目等各个层面，目标都是提升公司的竞争地位和经营业绩。企业“内创”包括两个主要的方面：建立全新的企业和通过战略更新所进行的公司转型。战略更新（企业主要战略和 /或结构变化），创新（向市场推出新产品）和公司创新（通过创新努力在公司内部创立新的商业组织）都是企业“内创”过程中重要而合理的组成部分许多公司现在已经意识到企业“内创”的必要性。一些知名的商业杂志的文章讲述了创新思想如何被灌输到庞大的官僚机构中。很明显，不论是公司还是咨询专家/作者都逐渐认识到“内创”的必要性。“内创”的必要性产生于企业面临的许多紧迫性问题，如新老竞争对手在迅速增加，不信任传统的企业管理方法，一些最优秀的员工离开企业自己创办小公司，国际竞争，大公司缩减规模，以及提高生产力和效率的一般愿望等。在困扰企业的这些问题中，首当其冲的是竞争问题。在当今的经济下涌现出了比以往多得多的竞争者。与十年前相比，市场的变革、创新和进步已经十分普遍，因此企业要么走创新之路，要么就面临被淘汰的危险。另一个严峻的问题是，个人创新导致的企业优秀人才的流失已有逐步上升的趋势，这也归因于社会进步的两个主要方面。其一，不论是创新的地位、政策还是经济前景都有所提高。这就对年轻人或经验丰富的职员更具吸引力。其二，近年来风险投资已经发展成为一个巨大的产业，能够资助更多的风险企业。良好的资本市场使新兴的企业家能够运作他们的项目，也鼓励有创意的人离开大公司去开创他们自己的事业。因此，现代企业不得不寻求企业“内创”的途径，否则就意味着停滞不前、人员流失和衰落。在这场新的“企业革命”中，公司对“内创”者们不但是赞赏有加，而且求贤若渴。公司在“内创”时遇到的障碍，通常表现在传统管理方法无法适应新创建的风险企业，管理效率低下。尽管这不是管理者的责任，但某些传统管理方法带来的负面效应却足以使公司的员工对创新行为望而却步。了解这些障碍对推动企业“内创”是十分重要的，在此基础上才能进行其他有针对性的努力。为了取得员工对公司创新的支持并激发他们对创新的兴趣，管理者必须首先排除管理中可能存在的壁垒，并寻求新的管理方式。对“内创”障碍有了充分的认识后，管理者还需要借鉴成功创新的公司的管理经验。成功创新的大公司具有下面一些特征：?氛围和观念：创新型公司对创新氛围有清晰的认识，并能共同营造创新氛围。?以市场为导向：创新型公司能够洞察市场机会。?精简、扁平的组织结构：大多数创新型公司保持扁平化的组织结构和小型项目小组。?方法多样化：创新管理鼓励使用多种方法来解决类似的问题。?相互学习：在一个创新的环境下，相互学习和研究创意比按照传统组织的权利层次传递创新信息更快捷。可编辑修改企业观再造 为了激发公司的“内创”精神，企业应给予“内创”者一定的自主权，鼓励他们去开发自己的创意。但企业的通病是许多高层管理人员都不相信这些创意能在当时的环境下实现。在公司内实施鼓励自主创新和大胆尝试的政策也是非常困难的。但管理者有必要从政策上鼓励创新者充分发挥他们的潜能。下面是建立这种新观念的四个重要步骤：1 .设立明确的目标。这些目标需要在员工和管理者中达成共识，这样才能完成具体的工作步骤。2 .建立反馈和正强化系统。这会使发明者、创新者或“内创”者感到他们的想法能够得到认可和奖励。3 .强调个人的责任感。自信、信任和责任感是任何创新活动成功的关键因素。4 .根据结果给予奖励。奖励体制能够促使和鼓励其他人大胆创新并取得成功。每个企业都必须建立起一套最适合于自己创新过程的价值体系一些共同的关键性问题对于这种过程的建立还是有帮助的。公司可以通过以下方面来进行自我评价。这些问题也能帮助它们返回到计划阶段来寻找一个最恰当的发展途径。?你的公司鼓励自主的“内创”者吗？“内创”者主动地把自己投人到创新的角色中，他们的自主行为得到公司的赞赏， 有些公司地想任命专门的人员来完成创新。?你的公司有没有让“内创”者继续留在他们创立的内部企业中？创新的过程中涉及人员调换，正在开发的业务或产品从最初承担此任务的“内创”者手中转移给下一个负责人，这个人通常不如项目的发起者负责。?你的公司是否允许员工用自己的方式来完成工作，或者他们是否时不时地停下来对他们的行为进行解释， 并请求得到批准？一些公司的决策要通过复杂的认可程序，结果实施者和决策者永远都不可能达成一致。?你的公司有没有搭建快速的非正式的渠道用于尝试新的想法？“内创”者需要可自由支配的资源来探索和发展新的创意。一些公司允许员工自由支配一部分时间用在他们选择的项目上， 并拨给一定的资金来开发产生的新创意。但另一些公司对资源进行严格控制，因此没有多余的资源可用于突发奇想的创意， 结果是毫无创新。?你的公司是否运用了有效的方法来管理许多不起眼的和正在实验中的产品和业务？如今的企业文化偏爱少数经过充分研究、仔细规划的项目，希望打出满堂彩。实际上，没有人能达到满分，因此更好的办法 是多尝试几次，而不必对每个项目都非常细心和充分地准备。?你的公司机制是否鼓励冒险精神并能容忍错误的发生？创新不可能不伴随着风险和失误。即使是最后成功了的创新在开始的时候也是磕磕碰碰，问题百出的。?当你的公司决定尝试某件事时是否能坚持足够长的时间来观察它能否成功，即使要花上几年时间，而且一开始就出错？ 创新是花费时间的，可能是几十年，因此公司需要进行每一年的规划。?人们是更关心新的想法，还是更在乎维护自己的地位？因为创意常常会跨越现有的公司模式，为了势力之争产生的嫉妒往往会阻碍创新。?在你的企业环境下是否容易建立起职能完备的自治的团队?全权负责“内创”的小团队有利于解决许多基本的创新问题。但有些公司反对建立这样的团队。?“内创”者在你的公司里是杏遇到资源垄断的问题？或者说在需要的时候他们能否自由地使用其他部门和外部厂家的资源？企业家面对的选择是多样化的，如果不能满足某个风险资本家或供应商的要求，他们还有很多其他的选择。然而“内创”者面对的往往只有单一的选择，这就是内部垄断。他们的产品只能由某个工厂生产或只由特定的销售人员销售。很多时候这些人员缺乏动力或根本就工作不力，一个好的创意就这样不必要地夭折了。另外一个建立公司创新氛围的途径是实施些针对创新的规则。下面的这些规则为建立必要的创新观念提供了操作性的指导。行为激励。尽可能地利用非正式会议。允许失败，并把它作为学习的经验。坚持市场创新。为鼓励创新而对创新进行奖励。规划企业的布局，以鼓励非正式的交流。在工作时间和个人时间秘密地开发新的创意。把员工分成小的团队来进行以未来为导向的项目。鼓励员工避开严格的程序和官僚的繁文缗节。奖励和提升有创新精神的职员。、当这些规则实施后，一个有利于创新者的环境就建立起来了。最终结果是形成一套支持“内创”的公司价值体系。企业可以通过哪些方式来重塑企业观，促进“内创”？分析并改变原来的管理方式是尤其重要的。许多企业在公司文化、管理技术以及经理层和员工的价值观方面已经不合时宜。然而，公司面临的挑战并不仅仅是更加有效地完成以往的工作，而是建立以新的价值观为基础的新的企业文化。官僚主义者和集权者必须学会尊重设计师和“内创”者，或是向他们让步。然而这说起来容易做起来难。公司也可采取一些方法来重建企业观，支持“内创”环境：尽早地确定有潜力的“内创”者；由高层管理人员发起“内创”项目；战略行动既符合常规又不失多样性；通过不断尝试建立“内创”者和公司之间的协作关系来推动“内创”。发展创新观念有很多好处。一是这种创新的氛围有利于开发新的产品和服务，有助于公司的发展壮大。二是形成一个工作团队，有助于保持企业的竞争力。三是创新的氛围吸引优秀人才，同时也帮助公司留住优秀的职员。企业“内创”战略的要素推行内邰创新战略的公司发现他们的企业文化发生了极大的改变。传统被丢在了一边，代之以新的方式方法。一些人因不适应在这种环境下工作离开了公司；另一些人却发现新的激励机制鼓励创造性、灵活性、冒险性、团队工作和非正式网络，所有的这些都有助提高生产力和公司的活力。一些人能在“内创”环 境下如鱼得水，而另一些人却非常不喜欢这样的环境。在企业中实施“内创”战略，首先要形成公司领导所期望的共同的愿景。企业“内创”来自于内部员工的创造力，员工必须认识并深入理解这种愿景。共同的愿景是战略成功的关键。达成这种共识还需要员工们明确企业“内创”的战略目标以及如何完成这些目标。可编辑修改3M公司实施了一系列的创新规则来鼓励员工产生创意。下面列出了其中的一些主要规则：?不要扼杀一个项目。如果某个创意在 3M公司内找不到一个合适的部门来开发，职员可以用他（她）的15%的时间来向公司证明这个想法是值得去做的。如果这些项目需要启动资金，每年将有多达90个的创始基金为它们提供 5万美元的资助。?不怕失败。只有进行大最的试验并承拘一定的风险后才有可能创造出一个新的产品。目标是：部门销售收人的25%必须来自于过去 5年内新投入市场的产品。在一些特殊情况下，这个目标将会提高到30%。?保持部门较小的规模。部门经理必须知道每个员工的姓。一旦某个部门规模发展过大，销售额达到了2.亿到3亿美元，部门就会被拆分。?激励成功者。当3M的员工有了一个产品创意后，他或她就可组建一个团队来开发新产品。薪酬和升职都与产品开发的进展联系在一起。成功者将有机会在未来领导自己的产品团队或是部门。?紧密联系顾客。产品研发人员、营销人员和管理者定期走访客户，并邀请他们共同参与产品创意的头脑风暴。当企业重新找到创新的动力后，最后一步也是最重要的一步就是在创新积极性上下工夫，造一个创新的环境使新的创意能源源不断地涌现。有了这种思想，再加上创新战略的其他要索就能激发员工的潜力推动公司的发展。为了把员工培养成为企业创新的后备力量，公司需要举办更多的培训和信息交流的活动。除了开辟创新途径和培养“内创”者，公司还应建立一种创新的环境以帮助那些有志于创新的人充分发挥他们的潜力。在强调管理上的投入对于员工和创新项目都很重要时，员工对创新环境的理解起着关键性的作用。管理支持这是从管理制度本身来促使员工相信创新实际上是所有公司员工职责的一部分。管理支持具体表现为很快地接纳员工的想法，重视提出创意的人，支持试验中的小项目和提供项目的启动资金等。自治/工作自主员工们有一定程度的自主权，能够自己决定采用何种方式使工作最有效。公司应该允许员工自己决定他们的工作方式，并且即使他们在创新中出现错误也不横加指责。奖励/强化奖励和强化将提高员工参与创新的积极性。公司应该提供与业绩相关的奖励，提供挑战性的工作，提高员工的责任心，将员工的创意在全公司进行交流。可支配的时间创意的诞生是需要创新者花时间去酝酿的。公司应为员工安排适当的工作量，避免工作的各方面都受到时间的限制。此外在解