事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure亦称 M 型结构 （Multidivisional structure简称M form,或多部门结构，有时也称为产品部式结构或 战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司，每个事业部都有自己较 完整的职能机构。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有 斯隆模型”之称，也叫 联邦分权化”是一种高度（层集权下的分权管理体制。当时，通用汽车 公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管 理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的 斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的 改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而 事业部制又称斯隆模型”。几乎与此同时，在日本，经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这 种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与终身雇佣制”、年功序列”并称为 松下制胜的三大法宝”。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或 按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造,一直到 产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事 决策,预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部 正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。事业部制适用于规模庞大，品种繁多,技术复杂的大型企业。这种组织结构就是 在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁 公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银 行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”即重大事项由集团公司最高决策层 进行决策，事业部独立经营。事业部制组织结构的优点1责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；2. 有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；3. 事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管 理者面临的各种经验；4. 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专业设备，并能使 个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在大限度的发挥，因而有利于提高劳 动生产率和企业经济效益；5. 各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的 条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。借助正确的领导体制，通用汽车公司很快在美国崛起起来，并迅速超越了福特，成为北美汽车第一巨头。2000年时,通用汽车公司的股价达到了 94.63美元的高位事业部制组织结构的缺点1. 需要较多素质较高的专业人员来管理事业部；2. 管理机构多,管理人员比重大，对事业部经理要求高；3. 分权可能架空公司领导，削弱对事业部的管理和控制；4. 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。如在通用汽车公司，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制 定的品牌政策。中低档的雪佛兰的庞蒂亚克也推出高档车，高档的别克和凯迪拉克 也生产中低档车。每一个事业部都试图为所有的顾客提供所有的产品。再如2007年,通用汽车公司发表的财务报表显示，受该公司下属通用汽车金融服 务公司亏损拖累，通用汽车公司当年第一季度利润大幅下滑，其6200万美元的利润比 去年同期下降39%。