xx置业动态成本管理集成系统解决方案编号：07-R2-07xx置业股份有限公司xx置业房地产动态成本管理集成系统解决方案方案名称：xx置业房地产动态成本管理集成系统解决方案甲方名称：xx置业股份有限公司编写单位： xx筑科学研究院xx软件研究所年07月15日目 录1第1章 概述41.1房地产企业现状分析41.2xx置业的战略分析61.3xx置业成本管理主要存在问题81.4成本管理系统实施战略意义91.5成本管理系统实施目的102第2章 系统总体规划122.1xx置业总体信息化规划122.2成本管理系统规划132.3系统总体流程142.4成本管理系统与财务接口关系152.5成本核算工作流程图172.6系统实施目标193第3章 模块功能介绍213.1项目信息213.1.1项目创建213.1.2项目结构拆分213.1.3成本科目绑定223.1.4责任部门233.1.5核算期间定义233.1.6项目面积台帐233.2目标成本管理273.3动态成本管理313.3.1可研阶段313.3.2设计阶段313.3.3招标阶段333.3.4实施阶段353.4预结算管理363.4.1工程概预算363.4.2进度结算393.4.3工程计量413.4.4中期支付423.4.5综合报表443.5合约管理453.5.1功能框架453.5.2功能说明473.6成本核算管理493.7全成本监控管理523.8成本标准库管理（成本数据库）564第4章 系统实施方案584.1系统实施概要584.2项目实施方法594.2.1组织管理594.2.2项目实施步骤604.3技术支持和售后服务645第5章 典型案例介绍656第6章 企业介绍691 第1章 概述房地产业是公认的上下产业链长的行业，同时也是典型的资金密集型行业，它具有投资大、周期长、项目地域性、不确定性和风险程度高、数据量大等特点，同时该行业与国家的产业政策和项目地域具有极强的相关性。房地产行业的运行强调的是各方面资源整合能力，多采用外包的方式进行运营，因此，在公司的运营过程中，甚至在一个项目的运营中不确定的因素非常多，不确定因素的出现容易导致项目管理难度大，成本失控。随着国家宏观经济的调控和住房商品化的改革，房地产企业和房地产市场正在向有序化、规模化、品牌化、规范运作方向转型。房地产行业也呈现出高速增长的态势，相应地房地产项目建设的规模也在迅速扩张。但是由于房地产企业的管理水平的提高速度没有适应行业的高速发展形式和建设规模不断扩张的态势，导致房地产企业在项目管理中产生许多管理问题。房地产行业逐步从暴利走向规范，房地产商越来越迫切需要从管理要效益。成本控制的需求越来越大。另外，从历史角度，房地产行业是比较新的行业，整个行业还没有形成一套比较完善的行业规范，各公司的运营和管理还是个性多，共性少，同质化低，长期以来，房地产企业多采用粗放式的管理方式，由于管理手段落后，效率低下，造成企业在项目管理、成本控制等方面管理业务占用大量的人力，管理人员整天忙于日常性事务工作，而无暇顾及更为重要的经营分析工作，即便如此，还常常造成信息数据传递不准确，数据传递延迟等现象，企业领导不能及时得到经营决策所需要的相关数据。这种低效率、慢节奏的传统管理方式很难适应现代社会主义市场经济和国际市场经济激烈竞争的需要。在当今的全球市场环境中，企业面对日趋激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO之后，每一个企业都将面对如何采用先进的管理技术来提升企业管理水平的课题。每个公司都应充分利用新机遇和新挑战来适应市场的快速变化。建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消耗过程，项目成本控制贯穿于项目建设全过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目成本控制在一个确定的目标下是项目管理目标体系重要环节。1.1 房地产企业现状分析成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系；开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。长期以来，房地产企业多采用粗放式的管理方式，由于管理手段落后，效率低下，造成企业在营销、财务等方面管理业务占用大量的人力，管理人员整天忙于日常性事务工作，而无暇顾及更为重要的经营分析工作，即便如此，还常常造成信息数据传递不准确，数据传递延迟等现象，企业领导不能及时得到经营决策所需要的相关数据。这种低效率、慢节奏的传统管理方式很难适应现代社会主义市场经济和国际市场经济激烈竞争的需要。建设项目投资过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，项目成本控制贯穿于项目建设全过程，要在一个较长时期内且外界条件不断变化的情况下，将项目投资控制在一个确定的目标下是十分困难的。在不断变化的环境中，房地产企业要保持竞争优势就意味着要预测到正在变化的情况，并能快速响应市场需求，及时调整企业发展战略。目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有：(1) 部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。(2) 部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。(3) 基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。(4) 企业决策层、管理层、职能部门不能及时、充分地了解项目部相关情况和传递相关信息，项目监控与管理难度大。(5) 特别对于远程异地项目管理无能为力，不能掌握项目部的各种采购是否必需与合理。(6) 在传统的管理模式下,企业领导层只能粗放型管理,无法对整个项目各个环节做到了如指掌。(7) 项目实际成本往往超过计划成本,成本控制乏术。(8) 信息在部门之间用传统方式传递，信息准确性、时效性难以保证。(9) 报表重复编制和审核，工作量大，信息及时传递困难。(10) 信息量大，信息分析与综合过程繁杂，企业领导面对海量杂乱、正确性和时效性得不到保证的信息，难以进行科学决策。(11) 管理经验和数据不能有效积累，导致不能确切了解企业自身的优劣势,无法做到扬长避短,阻碍了企业长远发展。(12) 项目成本核算复杂，时间较长，难以做到按单位工程、单项工程进行成本核算。这些问题已经成为阻碍企业发展的现实问题，因此，运用现代化、信息化手段进行变革创新，并结合优秀的项目管理软件，从而实现企业信息化项目管理，是解决房地产企业以上管理问题的最有效途径。1.2 xx置业的战略分析 企业从销售的最大化，到利润的最大化，到财富的最大化 从本质上看，企业信息化的过程就是依据市场竞争规则的企业再造过程，因此，信息化建设的总体价值目标应该是与企业的总体价值目标一致的，就是为企业追求财富最大化提供强有力的平台。 所以，信息化建设的价值也应该体现在增收和节支，从而达到利润最大化，以及打造核心经营能力，从而达到财富最大化上。 企业的经营目标决定信息化建设目标，房地产企业经营过程对信息化建设影响最大的一个问题，就是房地产企业到底是定位在做项目，还是定位在做品牌。 土地，资金，客户，人才这四个要素，一直是房地产企业核心竞争力的所在。 项目公司是经营项目，而品牌公司是经营客户。 客户导向的企业运营管理思想 发展战略对企业管理提出的新要求问题一：如何保证企业战略落地？企业快速扩张，但战略保障体系不健全。问题二：如何进行跨区域项目监控？企业总部与项目公司权责划分不清，总部无法对项目进行有效控制。问题三：如何实施成本考核与监督？企业组织架构不能适应企业发展，部门职责不清晰，责权不匹配。问题四：如何实现成本管理流程优化及固化？核心的业务流程和管理重点不清晰，流程制度执行不力。问题五：如何提高项目复制能力？项目管理制度和项目激励制度不健全，项目公司各自为政。 全生命周期的业务协同框架1.3 xx置业成本管理主要存在问题跨地域的经营方式，使得集团的管理层不能及时准确地了解各个项目运行情况，不能充分地在多个项目之间调动资源，无法为管理决策层提供足够的数据依据，对项目潜在的风险难以预测，在某种程度上制约了企业的快速发展。 对成本缺乏有效的管理手段，无法实时获得成本执行数据，也就无法真正落实预算的控制作用，无法通过预测分析实现事前的预防控制，无法实现动态成本管理；由于无法获得项目即时动态成本，项目成本与预算不易进行对比分析，无法按照预算进行事中控制和事后评估。数据的一致性问题，比如同一个项目的面积数据，同时在销售、设计、开发、工程、财务等几个部门存在不同的数据版本，而且这些数据随着项目进展过程是实时更新的，如何保证数据的一致性？集团架构太大，从而使得信息从最低层汇总到集团总部的时间和过程过于冗长，在此过程中，很多信息失真、丢失。从而使集团的决策变得缓慢和没有依据。如何促使信息的快速收集和上下畅通？项目管理的主要业务之间彼此相对独立，数据不能实时共享，特别是投资估算、项目预算、资金管理、成本管理、合同管理等核心业务之间缺乏集成和数据交换；1.4 成本管理系统实施战略意义1、 进行品牌扩张在激烈的市场楼盘大战中，最有效的办法莫过于努力塑造企业的品牌，这一点远比广告轰炸有效。因为产品或广告很快会被竞争对手模仿，但品牌却是独一无二的。准确的市场定位：作为房地产开发商，假如先以拿地为中心，拿到地后再根据实际情况进行规划设计，这只能是一种被动式的市场开拓方式。而xx置业作为一个成熟的地产开发商，有十多年的成功开发经验，有许多成功的历史楼盘可以借鉴，因此，其采用的是品牌复制的主动的市场策略，即：首先明确市场需要什么，自己想做什么，自己能做什么，主动地将市场定位和成功楼盘品牌进行对照，然后根据这个标准去寻找目标地块。不为做项目而做项目，而是注重经验教训的积累，使产品开发具有很强的可延续性，从而一个项目比一个项目更完善、更好。2、“沃尔玛”式开发模式即面向极其准确的一个目标，在全国范围内大规模拷贝某一成功楼盘，企业业绩增长非常迅速。以其新颖的规划设计、配套设施齐全，居住环境优美，优良的小区物业管理已经成为国内房地产市场耳熟能详的知名楼盘品牌。而且得益于这种模式的快速复制，在土地开发、市场策划、规划设计、物业管理等方面架轻就熟，使得开发成本越来越低，产品规模越大越大，品牌的区域渗透力迅速扩大。3、大规模成片开发模式大规模成片开发的原则是小区总体布局、建筑风格、景观规划通盘考虑。因此，对开发商而言，成片开发可以有足够的空间和规模实现产品品质的最优化设计，节省开发成本