企业文化落地（精选多篇）第一篇：浅谈企业文化落地浅谈企业文化落地企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序 推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于 种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式， 达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地 问题，笔者认为应着重做好以下四点： 坚持企业文化的全员性是文化落地的前提优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的 工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。 因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上 讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、 提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因 此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参 与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工 才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业 的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使 企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡 导的价值取向和员工1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的 使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业 的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文 化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管 理出来的，而是领导出来的。”这是ibm前总裁郭士纳在谁说大象 不能跳舞中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀 文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化 的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。 企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自 己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行 为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工 发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建 者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工 一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有 天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落 地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行 到位。企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其 落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。 这些“器物,，不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更 重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。 中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是 形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感 性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而 更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受 也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理 “简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不 同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重 要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖 大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们 的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、 引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从 而使文化有效的落地。企业文化的制度化是文化落地的保证企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案 例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度 建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过 程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结 合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须 建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使 企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中（请你 继续关注好:），倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思 想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工 对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要 “情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性， 形成规范化的约束机制。对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业 的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至 关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。第二篇：让企业文化落地龙源期刊网http:/.cn让企业文化落地作者：来源：现代国企研究2014年第08期起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠 释。不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争 力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能 动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正，落地”后才是有用 的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理 想的业绩和良好的口碑。怎样才能做到企业文化落地？换句话说，如何做到使企业的每一个员 工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。这其实 是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。这个课 题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。本期现代国企研究聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探 讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。第三篇：企业文化落地七要企业文化从悬浮到落地，从落地到生根发 芽（安徽建机企业文化手册发布会讲话）为更好地促进公司发展，把安徽建机打造成一流企业，特举行本次发 布会。下面我把安徽建机企业文化手册从悬浮到落地，向大家做 个介绍，并对如何宣传好、落实好、引导好、推广好，让企业文化 在我们的企业生根发芽，讲几点意见。先说说我们的企业文化从悬浮到落地的情况：公司企业文化手册编委会成员的共同努力下（编委有张卫东、邓 业成、张育军、陈炜、宋继芳、张丽、万甲兵），经过近一年时间的 讨论、整理、修改和完善，这本集全体员工美好愿望，并初步达成共 识的安徽建机公司企业文化手册，终于诞生了！1、征集阶段（2014年78月）自2014年7月开始，由党委工作部牵头，本着继承和创新相结合的 宗旨，对公司原有企业文化理念进行系统梳理和自下而上的全面征集 意见，在通过党支部组织讨论、企业文化编写组专题会讨论、酝酿等 形式，广泛征求意见基础上，进一步修改、完善，形成纲领性企业文 化理念。2、编写阶段（2014年912月）在公司党委和张总的亲自关怀下，编委会成员共同努力下，形成理念 初稿。期间，又分两个阶段：910月形成初稿，1112月，编 委会成员对初稿进行集中讨论修改，初步定稿。3、文字诠释阶段（2014年1月4月）编委们进一步对理念进行诠释、修改，重点对理念提纲、内容诠释， 字斟句酌，精益求精，确保手册，既有文化内涵，又通俗浅显，为广 大职工理解和认同，企业文化手册版式初步形成。4、文本设计印刷阶段（2014年56月）这一阶段，对于文字进一步锤炼，党政领导进一步把关，张总亲自阅 改，逐字逐句推敲；对图片设计，从寓意到构图、审美的角度全面把 关，对许多细节都提出了修改意见和建议，花费了许多时间和心血。 所以才有了今天颁发的精品。我们秉持继承和弘扬业已形成的优秀文化传统、移除落后文化的病 灶、植入培育先进的文化理念，用了一年的时间，对原有企业文化进 行了系统地梳理、归类和提炼，并根据公司发展要求，充实了新的内 容并作出相应诠释，补充了企业风格、企业作风、员工誓言、准则篇、 操守篇等内容，将原企业愿景“品质产品、品牌企业、品位生活”改 为员工追求更为贴切，根据发展要求将“打造中国建机行业第一品牌” 作为安徽建机企业愿景，企业发展目标又上一个新台阶。形成了包括 图志篇、理念篇、准则篇、操守篇、誓言篇、战略篇、发展篇7个系 列的企业文化手册。讲几点抓好宣传落实的意见：1、要明确边界。如果没有边界，就可能把企业文化看成是万能的，让文 化包打天下,最终成为堂吉诃德式的与狂风和空气作斗争的悲剧英 雄。必须搞清楚企业文化是什么,要做哪些工作。要明白企业文化的 局限性，它只能在有限的领域发挥有限的作用。同时应当指出，这个界定不是一劳永逸的，而是要与时俱进,这个界 定也可能有失误，不是那样尽善尽美,因此这个界定是会变的，是发展 的。在某一个阶段必须有一个界定,无界定则无所适从。2、要抓住核心。企业文化还不是一个成熟的学科,理论流派五花八门， 实践做法千差万别。一定要抓住最核心最本质的东西，而不是只抓一 些枝叶就自鸣得意。企业文化的核心是什么，我认为，是精神，是愿景、 使命、价值观,是能够激励团队向上、引导团队方向的东西。企业文 化的核心体现为思想,是关于企业做什么和如何做的深层次哲学思 考。只有在无形的层面多下功夫，常下功夫，才能够抓住企业文化的核 心，否则必然要走偏。3、要突出重点。文化之要在于“化”,在于身体力行。企业文化的突出 特点就是其实战性。文化不落地，就叫没有文化；落地不生根，不发 芽就是空文化，空文化，就是没用的文化。文化不是用来规划的，不 是看你的企业文化规划有多么美好，企业文化手册有多么精致。企业 文化的着力点，必然是两大重点：理念建设和习惯建设。理念建设是 “虚”的层面，是企业高层必须精心决策，并不断完善的功课。习惯建设 是“实”的层面，体现全行员工的一言一行，一字一句，是外界认识你这个 企业的窗口和平台，是判断你这个企业是否有素质、有内涵、文化好 与坏的最重要依据。在企业文化的日常工作中，要定期对这两大建设 做一些评估，以不断改进。需要注意的是,如果不在这两大重点上下功 夫，而是只抓些形象识别、和口号之类的，必然会事倍功半,收效甚微。4、要创造抓手。抓企业文化建设，要有一些必要的抓手,不能空对空。 在具体操作层面，比如编企业文化案例集、办企业报刊、月升旗、开 晨会、写工作日志，这些平台和工具要不断探索，勇于创造，还要努力做 到标准化、流程化。在管理干部层面,应建立基本的企业文化格局，到 底抓哪些事情，有哪几个大的方面，要逐步形成一个架构,并不断完善 这个架构。只有有了架构，讲细节才有意义，否则必然会疲于奔命地抓 细枝末节而起不到好的效果。5、要有机融合。企业文化建设必须和日常工作相融合,做到润物细无 声。应当是水乳交融式的融合，而不是物理板块式的拼合。企业文化 的每一项举措，必须纳入到日常工作的运行中，既要有量的积累，也要 有质的突破。不能只要轰轰烈烈，不要默默无闻。许多扎扎实实认真 做事的无名英雄，虽然很难入企业高层的“法眼”，但却是企业常青的真 正的脊梁。企业文化就是以“文”而“化”之，这种“化”的功夫，就集中体现 在与日常工作的有机融合上。6、要软硬互促。一位名人说过,法律是显露的道德,道德是隐含的法律。 借用这句话，制度是显露的文化，文化是隐含的制度。制度和文化都是 规范员工行为的，只不过规范的范围和力度有差异而已。文化的诉求 必须体现在制度上。文化规范的范围要比制度大得多，凡制度必有死 角，而文化则无孔不入，因此文化总是扮演着弥补制度漏洞的角色。文化的软性诉求要不断转化为制度的 硬性规定,制度的漏洞要不断地靠文化的力量来弥补，这就叫软硬互 促。7、要领导带头。一个企业文化是否成功在很大程度上取决于企业高 层，成也高层，败也高层。事实上，最容易破坏掉企