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创业者的远见和魄力故事创业者的远见和魄力故事来自故事2021年最新推荐。在许连捷于1985年创办恒安集团之前,他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场指导者的位置。作为港交所上市公司,其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络,旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外,包括食品和日化用品。假如他的愿望实现,恒安将来将成为中国最有名的外乡消费品公司之一,也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。中国的乡镇企业起起落落不计其数,平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来,而且繁荣开展。集团销售额从2021年的40亿元(约合6.34亿美元)开展到2021年的约170亿元(约合27亿美元)。恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白,但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中,许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经历。其中,前瞻性的指导力尤为重要。同时,无论企业规模多大,他都始终坚信从一线获取信息的重要性,并保持学习的心态,持续优化企业制度。他本人的管理风格深化影响了晋江的一批企业家,在当地有着“商业教父的美誉。记者:恒安的总部位于服装业兴隆的晋江,当时为什么您选择进入纸业?许连捷:恒安于1985年初创,是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂,没有自有品牌,只赚了一点加工费,我个人连服装打样都不懂。当时,卫生巾市场还未开发,但是我认为假如这个产品方便、卫生、舒适,就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单,做任何一个产品,有回头客就有市场,因为市场是可以创造和开拓的。假如按如今做正规的可行性研究,我就绝对不会做转型,因为国内根本没有卫生巾的配套材料,90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度,我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好,价格卖的贵一点,所以当时销售也还可以。记者:创业初期,是否有打品牌的意识?许连捷:有,当时我们就想要打自己的品牌“安乐,平安、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海,就迅速占领了上海70-80%的市场份额,之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。1988年,宝洁进入中国,大家都说狼来了。因为他们规模那么大,我们那么小,他是大象,我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略,定位在群众消费市场。1992年前后,卫生巾产品迅速普及,生意太好了,只要消费出来就能赚钱。最辉煌的时候也是危机到来的时刻,这么好的生意谁不做?当时,花王、金佰利和强生公司都进入中国市场,而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目的瞄准花王公司,并在1992年前后把所有的家当投进去转型晋级,包括一台十几万的消费“安乐卫生巾的设备,以及消费高端品牌“安尔乐卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供给薄膜和无网布,设备都是自己配套,投资数额非常大。但是假如当时没有转型,后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺群众市场。记者:其他竞争对手没有购置这么贵的设备来吗?许连捷:也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美和广东的“维达也买了。但是,首要的关键在于产品,你要制造什么样的产品,供给商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道,同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死,你要持续安康成长,管理效率要比别人高,产品品质要比别人好。记者:恒安在1990年代中期盈利性非常好,为什么选择1998年上市?许连捷:公司快速开展到1995年的时候,开场遭遇瓶颈,销售收入彷徨在十亿左右。寻求打破的途径比拟难,其中有治理构造和管理制度等各方面问题。1998年选择上市,很多原始股东想不通,因为公司的盈利才能很强,他们不愿意摊薄自己的股权,还有的股东希望缓两年再上市。我说,时间不等人,如今明明管理出现了瓶颈,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据,很多感情割舍不开。假如没有一套透明运作的制度,专业人才进不来,公司的业务也很难开展。当时争议很大,但最终我们还是上市了。上市有很多条款要求,比方说关键岗位亲属回避,明晰股权构造等等。上市的主要目的是标准治理构造,融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币,到2021年的收买才花完,我不需要太多的资本支出。记者:恒安需要引进什么样的人才?许连捷:适宜的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景,但凡用心去做,就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的,原来是种田的农民,后来还从事过服装业。同时,企业的绩效考核制度完善、管控制度健全,企业往往就人才辈出,效益提升。一个企业人才欠缺,首先就是绩效考核制度不合理,干好干坏一个样,精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。记者:上市之后,恒安又做了哪些制度改革?许连捷:上市之后不久,我们就劝很多原始股东退出管理岗位,其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时,建立起一套更标准的财务系统。1999年,一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害,案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档,但是财务记录始终认真、标准和严谨。假如当时没有上市后整套标准的管理制度和透明运营的流程,发生这么大的血案就可能对企业运营产生消灭性的打击。事实上,恒安能从一家小企业开展到今天,有一点是有持续性的:我们始终在自我革新。2021年中,我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(thomasgroup),开场推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部的体系。以前各个子公司涵盖消费、品牌和销售的职能,功能相对独立,互相之间竞争剧烈。在新的体系中,我们将消费与销售别离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的消费由消费运营部管理,集成共享,消费和销售部门之间要做结算。记者:你如何确定把制度执行到位?许连捷:制度是人定的,一套制度要延续下来,关键是指导者、一把手首先要遵守,从自己做起,不然制度形同虚设。恒安很早之前定的很多制度如今都没有改变,比方招待客人不能去唱ktv,不准去娱乐性场所,这条规矩从1988年就开场了。记者:这条规定的初衷是什么?许连捷:没有什么初衷,就是发现这个非常危险。假如去娱乐场所可以报销,我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?假如客人没想到,员工都会主动提醒要不要陪你去。恒安也严格管理“公车私用,私用可以,得出钱。这就是制度。恒安原始股东多,但是第一管理者都执行了,底下的股东就很服气,制度可以执行到位。但凡制度一健全,一透明,一公开,就没有了猫腻。记者:恒安的销售网络非常强大,你们是如何来进展管控的?许连捷:2021年,我们开场在销售系统引入“一图三表体系,并从2021年起开场推广。就是靠一图三表,依靠业务员把门店的销售网络建立起来,把产品摆上去,方便消费者购置,我们当时不懂做品牌,不懂得做广告,只懂得近间隔 接触消费者。一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图为战略地图,基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路,每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。“三表指的是三种不同作用的表格:客户档案表,列出所拜访门店的根本情况;分销出样表,记录门店中恒安产品的出样情况,而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表,记录业务员每天拜访门店所获得的订单以及销售进度。我们从2021年开场一步一步建立起这个系统。2021年我们直接掌控的零售终端大概是55万个,2021年超过70万个。如今恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量,也包括商店的质量。管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势,这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品,都靠批发商去铺店,要管理这么庞大的销售队伍,他们会很头疼。当然,这种做法并非我们独创,我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。记者:这么庞大的队伍,管理上有难度吗?许连捷:恒安在2021年制定了销售超百亿目的的一个战略,当时,我们就认识到必须加强内部信息的精细化和标准化管理,否那么根本无法管理这样庞大的网络。我估计今年有170多亿元的销售额,从战略决策到目的管理,以及业务运作和资源管理,包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等,根本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目的是标准个人的行为,把工作流程标准化。假如日常工作中的行为不能标准化,往往集中度越高越危险。记者:你认为作为管理者最重要的素质是什么?许连捷:我认为管理,首先是尽心尽责,尽力去发现运营中出现的问题,寻找可能存在的缺乏之处,并主动提出来,寻求改善的意见。假如你不尽心尽责,单纯听汇报,看外表文章,这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策,包括价格价整,或者营销策略调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。记者:恒安对于购置外部咨询效劳比拟早,花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购置无形的管理效劳,你怎么看这个问题?许连捷:单纯靠内部提升自己肯定是不行的,你要懂得这个风险。咨询人员进来,他们是刀,我们是操刀者,真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意承受改变。不管请什么参谋公司,关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉,真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着,你不需要花钱一样能继续走下去,包括建立kpi考核体系、制度流程等,关键是我们愿不愿意改变。恒安当时需要系统性的改变,我们有意愿但是才能不行,所以我愿意外请。仅采购本钱的降低就足够付支付咨询费用。记者:恒安在2021年并购亲亲食品,出于什么样的考虑?许连捷:亲亲的销售渠道跟恒安差不多,可以通过整合提升运营效率。我们如今还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业,有自己的一套企业文化和经销商管控体系,有二三十年开展历史。我认为时机还不成熟,但如今也逐步开场做了。记者:恒安的现金流非常好,应该有很多的投资时机,为什么会选择亲亲这样的投资对象,而不是去做地产这样的工程?许连捷:我要考虑第一有没有驾驭其他企业的才能,第二有没有资源把企业做得更好?假如没有,我就不买。直到如今,恒安不会盲目扩张,我是最傻的,就把卫生巾守到底了。我的孩子都不接我的班,自己搞自己的事业。你说到房地产,有一个“联捷地产,是我儿子办的企业,跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问,整天跟卫生巾、卫生纸打交道,就想把这个做到最好。记者:将来的战略规划如何?许连捷:我们的方案都和快速消费品有关。将来几年,我们可能会跨出纸业和食品范畴,加强在日化领域的布局,共享网络资源。我们方案在2021年到达500亿的销售额。这就需要我们不断深化改革,比方说把信息化、数字化做得更深更广,包括制造和后台运营。我们如今已经有3.5万名员工了,假如要到达500亿的规模,不借助先进的技术和对制度的持续优化,是很难实现有效管控的。
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