服装绩效考核制度参考1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的相识。2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。3、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。4、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等供应依据。考核原则1、客观原则：全部评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作实力为最终目标，应做到客观、公正，不应当以个人好恶、凭主观感觉来考核。3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与沟通，评估结果应刚好地反馈给被考核者。工作职责：1、厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推动、监督管理本厂绩效考核工作。2、人力资源及行政部：帮助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作绩效。4、评估者：负责制定干脆下属的考核表，对部属进行仔细评估，提升绩效及团队士气。5、被考核者：以负责的看法，仔细进行自我评估，提升自身工作实力及绩效。人员分类：以制衣厂为区分考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示：分类人员A类工厂六级（含）以下级别员工B类工厂五级及以上员工考核权限设定：1、月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（A类职工只需部门主管评估）。2、考核权限的安排如下表所示：被考核者评估者审批人六级（含）以下级别员工被考核者干脆上司评估者上司主管（五级）主任（四级）部门经理（三级）主任（四级）部门经理（三级）厂长（二级）部门经理（三级）厂长（二级）厂务总监（一级）厂长（二级）厂务总监（一级）考核内容：考核对象管理人员基层员工考核人权重二、三级员工四、五级员工六、七级员工考核内容月度年度月度年度月度年度工作业绩80%80%年度指标30%70%70%年度指标30%60%60%月度平均干脆上级月度平均70%月度平均70%工作看法20%10%20%20%20%20%干脆上级工作技能/10%10%10%20%20%干脆上级注：各项考核均为百分制评分。考核内容详细说明1、管理人员绩效考核详细内容说明、工作业绩考核：工作业绩考核以考核岗位KPI指标为主。岗位KPI指标由部门目标分解得出，同时结合工作分析，从工作职责中提取能够反映该岗位绩效的KPI指标进行考核，各级管理人员应与下属进行充分沟通，确定各岗位的KPI指标。a）KPI指标可以分为硬指标、软指标：硬指标：指有明确的数字达成来源的指标，通过设定计算公式及评分标精确定硬指标的考核方法。软指标：指没有明确的数字达成来源或目前不具备量化条件、量化成本较高的指标。软指标应明确工作要求，制定详细的、易于量化的评分标准。b）月度考核时考核月度指标；年度考核时，先进行年度指标考核，再计算工作业绩年度考核得分，工作业绩年度考核得分=年度指标*30%+月度得分平均值*70%。工作业绩考核为百分制评分，单项指标得分最高不超过100分。指标总权重为100%。、工作看法考核：工作看法统一考核六个指标，指标分别为：纪律性、责任心、主动性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识。a）各部门依据部门管理须要，对此六个指标明确考核要求，考核前应明确告之员工。考核时，干脆上级依据下属的日常行为表现、关键事务进行考核评分。b）工作看法每月进行考核，年度考核时取用本年度内月度工作看法考核得分的平均值，不再另行考核。、工作技能考核：工作技能统一考核五个指标，指标分别为：专业学问、专业阅历、工作管理实力、问题解决实力、团队管理实力。a）有下属的人员考核以上五个指标，无下属的人员不考核“团队管理实力”。b）干脆上级参照职位说明书，结合岗位详细要求确定考核要求（如：工作管理实力可包括学习实力、项目管理实力、组织实力等），依据下属的日常行为表现、关键事务进行考核评分。c）二级、三级人员仅在年度进行考核；四级、五级人员每月进行考核，年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。、奖惩a）月度考核时，员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。b）员工本年度与工作相关的奖惩状况作为年度考核的奖惩加减分，以审批生效的奖惩提拟表为准，通报表扬5分/次，嘉奖10分/次；书面警告5分/次，记过及以上10分/次。2、基层员工绩效考核详细内容说明基本员工详细考核内容如下：考核周期考核内容分值考核指标月度考核工作业绩60分规范与效率（20分）品质与成本（15分）平安（15分）*贡献（10分）工作看法20分纪律与卫生（10分）主动与合作（10分）工作技能20分工作技能（20分）年度考核取月度考核得分平均值、各指标考核（除“*贡献”）为减分制，制定标准：稍微违规1分/次；一般性违规2分/次；较严峻违规或口头警告3分/次；严峻违规或书面警告4-6分/次；情节特殊严峻的本项得0分。、“*贡献”为得分制，制定标准：无贡献为0分；有价值的改善建议得1分/次；价值相当于1000元以上的贡献得2分/次；价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次；价值相当于1万元以上的贡献得6分以上，得分不超过本项总分值。、如员工当月获记过处分者，当月考核得分不得高于80分；获记大过处分者，当月考核得分不得高于60分考核流程1、月度考核流程：、每月 1 日前，员工对上月工作进行自评（A类员工除外），提交上月考核表，有须要时向干脆上级提交工作成果、报表或报告；同时，如当月考核指标须要调整，一并提交当月考核表，列明调整建议。、每月 3 日前，干脆上级对下属员工上月绩效进行评价及考核评分，填写全部下属的上月考核表及 绩效考核结果汇总表 ，并逐级上报；同时，与下属确定当月考核表内容。、每月 5 日前，部门指定专人汇总本部门考核结果，汇总成部门的 绩效考核结果汇总表 ，经部门负责人签批后，将 绩效考核结果汇总表 电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。、每月 10 日前，干脆上级向员工反馈上月考核结果，如员工考核等级为一般或较差，则须要进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进支配；同时，双方签名确认上月考核结果，原件由上级或由部门支配专人保管。2、年度考核流程（管理人员）：、每年 1 月 5 日前，员工在年度考核表中对上一年年度指标达成状况进行总结，对主要工作业绩与不足进行回顾，将工作业绩、工作看法、工作技能月度考核得分填入年度考核表后，提交上级，有须要时需向干脆上级提交工作成果、报表或报告。同时，如当年年度考核指标须要调整，一并提交当年考核表，列明调整建议。、每年 1 月 8 日前，干脆上级对下属员工进行评价及考核评分，审核员工工作业绩、工作看法，工作技能月度考核得分，将当年奖惩状况列入，得出年度考核结果，填写全部下属的上一年年度考核表及年度 绩效考核结果汇总表 ，并逐级上报。、每年 1 月 12 日前，部门指定专人接收并审核 员工绩效考核表（年度） ，审核无误后汇总成部门年度 绩效考核结果汇总表 ，经部门负责人签批后，将 绩效考核结果汇总表 电子版及手签版原件提交人力资源及行政部。、每年 1 月 15 日前，干脆上级应向下属反馈年度考核结果，与下属进行绩效面谈，帮助下属制定工作改进支配及实力提升支配，同时，双方在考核表上签名确认。、每年 1 月 20 日前，各部门指定专人收齐上一年 员工绩效考核表（年度） 原件，交人力资源及行政部。人力资源及行政部审核无误后，存入员工档案。考核结果等级分布考核分数段考核等级描述90分优u主动完成挑战性的工作目标，绩效完全达到或超出目标和要求，各方面表现特殊精彩，在团队内部起到较好的表率与标杆作用；u工作看法、工作实力表现优秀有超越。80得分90良u绩效达到或部分超出目标和要求，工作表现精彩；u工作看法、工作实力表现比较优秀。70得分80中u绩效大部分达到目标和要求，无明显的失误或差错；u工作看法、工作实力表现比较优秀或一般。60得分70一般u绩效少部分未达到目标和要求，工作存在着明显的不足或失误；u工作看法、工作实力表现一般。60较差u工作绩效整体未达到或某项重要指标远未达到目标和要求，不足与失误较多；u工作看法、工作实力表现一般或较差。员工参与考核说明：1、全部在岗且出勤的各级员工均应参与考核，包括新入职员工。2、考核周期内未出勤的不参与当期考核。3、考核周期内发生职位调整的由原职位干脆上级提前考核，评出考核得分交员工新职位干脆上级，在正常考核时，新职位干脆上级参照原职位干脆上级评估看法，对员工进行考核。考核周期结束后发生职位调整的由原职位干脆上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准。4、考核周期内离职的员工应提前至离职前完成考核，并出具考核结果。绩效考核结果与绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升亲密挂钩，试行期间的绩效考核结果短暂不进行干脆挂钩，正式实行后的详细应用详见最新发布的 员工绩效考核管理制度 及相关内联单，届时员工惩处不再干脆扣除年度花红。绩效考核申诉1、员工对绩效考核结果有异议，首先向干脆上级提出，若不能达成共识，可向干脆上级的上级或部门负责人提出，若员工对部门内部的处理看法仍有异议的，可向考核审查小组提出申诉。申诉应在接到考核结果的 三个工作日内填写绩效考核申诉表，并连同相关资料一起交至考核审查小组，过期申诉不予受理。2、考核审查小组由以下人员组成：厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人，评估者上司等。3、在员工申诉期间，暂以上级看法为准统计考核结果，待申诉完成后，依据申诉结果调整考核结果。如需调整考核结果，部门重新填写 绩效考核结果汇总表 ，经审批后，提交人力资源及行政部。4、审查小组的裁决为最终结论，一经生效，不再更改。