TPM之活动改善与问题解决李庚翔学习导航通过学习本课程，你将能够： 认识到全民参与改善活动的重要性； 掌握几种基本的生产现场改善技术； 熟悉生产现场改善问题的八个步骤。TPM之活动改善与问题解决一、全员参与改善活动企业管理者要对“改善”有清楚的认识。例如，管理者应当鼓励员工提出合理化建议，但不少企业却形成了一种套路，将其搞成一种轰轰烈烈的活动，年初号召，年底解决，这种套路难以解决设备在日常工作中出现的问题。其实，管理者应当鼓励员工平时多多注意设备的问题点，随时提出改善方案，促进设备的持续改善。【案例】丰田汽车的精益生产过去，丰田汽车在运行冲压机时，一次只能加工一个系列：在进行混线生产时难度很大：首先，要把机器抬起来，将冲压板拿走，接着换上模，放上钢板进行调试，稍有偏差就得重换，经常出现连续冲坏几件产品的情形，更换时间很长。后来，丰田汽车对设备进行了改善，通过计算机控制模的更换，在冲压A产品时，对上、下模的指令已经下达，模通过滑道从库房进入准备区，随着A产品的下模，B产品的模已经自动推进、定位，完全避免了废品的产生，实现了精益生产。4M1E分析法就是人们通常所说的人、机、物、法、环现场管理五大要素：人，管理者需要考虑操作者在操作设备时是否遵循标准，其经验是否充足、精力是否集中；机，管理者需要考虑设备的精度是否达标，设备是否存在故障或隐患；料，管理者要检验原料、备品备件是否充足；法，管理者要考虑SOP作业操作流程本身是否合理，其执行是否到位；环，管理者要经常考察设备的操作环境。要点提示4M1E法的分析对象： M，Man，人； M，Machine，机； M，Material，料； M，Method，法； E，Environment，环。二、生产现场改善技术1.常见的生产现场改善技术常见的生产现场改善技术有以下几种：双手法在生产现场，设备操作者往往只有一只手在工作，另一只手闲置。也就是说，有50%的劳动生产率被荒废。设备操作者要把两只手都用起来，提高工作效率。动改法在实际工作中，有些走动是不必要的，设备操作者需要改进。例如，将工作时需要的零配件放进工具车，对其进行细胞式管理，减少工作程序，促进生产效率的提高。抽查法管理者要学会使用抽查表，对设备、产品定期抽查，及时发现问题，予以改善。五五法第一个五即“人、机、物、法、环”现场管理五大要素，第二五即五个为什么。管理者在分析问题时要运用“冰山理论”，认识到看到的问题只是表面现象，要通过不断提问，挖掘深层原因，予以改善。例如，某流水线上的电机烧毁了，管理者此时除了及时更换，还要连续发问，发现原因。首先要问“为什么电机会烧坏”，答案是负荷过载；那么要问“为何过载”，答案是传送链进入了异物；那么要问“为什么会进入异物”，答案是输送物品的传送带的位置不对；那么要问“为什么位置不对”，因为固定传送臂的螺丝松了。如此，便发现了问题的根本原因。2.把握解决问题关键的20/80原则面对生产现场的问题点，我们往往能分析出很多原因，制约现场改善的是其中的关键性原因。管理者要针对关键原因制定对策，解决问题，这就要求管理者要遵循20/80法则。在实际工作中，有80%的人是在答案中找问题，其余20%的人是在问题中找答案。合格的管理者要成为这20%的人中的一员。要想解决问题，就要知道它们为何成为问题，也就是说，要知道它与目标值或理想值的差距在哪里。因此，在研究问题之前，首先要确定目标值或理想值，在此基础上分析现状，寻找差异，而这个差异就是需要解决的问题。三、解决问题八步骤解决问题是一个循序渐进的过程，具体而言，需要经过八个步骤。1.问题定义与问题检讨在解决问题的过程中，首先要做的是对问题的定义与检讨。这是因为，如果对问题处于含糊、混沌的状态，就无法真正地把握问题。问题定义在对问题进行定义时，要遵循5W1H原则。Why。它为什么会成为问题？What。这是一个怎样的问题？When。问题发生在什么时候？Where。问题发生的地点在哪里？Who。问题与谁有关？How。问题发生的状况？程度如何？要想解决问题，必须首先制定目标值或理想值，通过比较发现问题所在。【案例】冶炼公司的难题有一家铜冶炼公司，在冶炼工序中有一道重要程序：阴极炼铜，这道程序对铜矿石的需求量很大，因此进行了一定量的外购。为了保证外购铜矿石中铜的含量合格，需要进行采样、检验。公司的生产任务往往很紧张，但研究院的检验工作要花费较长时间，因此不得不等待化验结果。为了解决这一问题，公司领导制定了一条标准：为了满足冶炼需要，从外购铜矿石到拿到化验单，必须控制在3天之内。而在实际工作中，这一时间为9到15天，这6到12天的差异，便是问题所在，是公司需要全力改善之处。问题检讨所谓检讨，即对问题进行检查、讨论。管理者在进行检讨时，要尤其注意各原因与待解决问题的关联度。2.原因发掘与原因整理原因发掘管理者面临的现场问题可分为两种：一种是聚向型，一种是发散型。聚向型。又称目标型。例如，公司生产产品的不良率是5%，而正常的不良率指标应当小于或等于1%，显然，如何降低这4个百分点是一个目标型的问题。发散型。例如，公司希望明年提升50%的产值，那么，实现这一目标的瓶颈在哪里，要如何突破，这便是一个发散型的问题。针对发散型问题，管理者常用的解决方案是头脑风暴，即鼓励每一位团队成员参与进来，说出自己的想法，群力群策，不断发掘原因。原因整理发掘原因后，要对它们进行整理。在生产现场，它们通常被归纳为人、机、料、法、环五个方面。整理原因时需要注意的是，不要预设立场，不要认为任何问题都可以从这五个方面分析，而是要首先把问题的原因全部发掘出来，再根据它们的类型进行分类。并且，在对原因进行分类后，还可以进行二次分析，即发掘二次因。例如，在环境类原因中，还可以按照社会原因与自然原因进行再次分类。3.原因确认与原因界定发掘和整理原因后，要对它们进行确认与界定。判断列出的各原因是否能被自己主导，如果答案是否定的，则要将其从原因中删除。其次要界定这些问题是否属于自身原因或通过其他部门协助可以解决。4.原因深析、找出关键管理者要深入分析产生问题的原因，抓住关键。对于已经分析出的原因进行权重排名，确定其重要程度。常用的判定方法有两种：第一种是量化，即将问题通过数据表现出来。例如，设备精度的标准值应该在正负2毫米之内，但实际值是正负5毫米，那么，正负3毫米的差距便是问题所在。第二种是KJ表。使用KJ表时，改善小组的每个成员都要对所有原因进行打分，判定哪个重要，哪个不重要。由于每个成员的经验不同、看待问题的角度不同，他们的判定必然存在差异。为了避免由于差异过大产生的分歧，管理者在组织成员打分时要连续使用两次KJ表。具体做法是，在第一轮判定后，每个人要说出自己打分的依据，对意见不同者进行说服，使大家对问题的看法比较趋于一致，避免打分的结果过于分散。接着，由每个人按照自己的想法进行第二次独立打分。【案例】对KJ表的实际运用表1 针对人员原因的KJ表人员原因甲乙丙合计权重排名A原因5441329%2B原因4551431%1C原因333920%3D原因221511%4E原因11249%5合计15151545100%在表1中，甲、乙、丙三人要对影响同一个问题的A、B、C、D、E5个原因按照自己认为的重要性打分。对于A原因，甲、乙、丙的打分分别是5分、4分、4分；对于B原因，三人的打分分别是4分、5分、5分；对于C原因，三人均打了3分；对于D原因，甲与乙均打了2分，丙打了1分；对于E原因，甲与乙均打了1分，丙打了2分。综合计算后发现，B原因在所有原因中所占比重最高，为31%； A原因占29%，排第二位；C原因占20%，排第三。这三个原因所占的比重和为80%，也就是说，A、B、C三个原因是形成问题的关键性原因，管理者要重点针对它们制定对策，予以解决。5.对策评估、对策确认管理者在列出关键性原因之后，要制定对策，将其指向原因、消灭原因。需要注意的是，对策与原因并非一一对应，可能有一个对策对应两三个原因，也可能需要用两三个对策对应同一个原因。对应完毕之后，可以发现对策有很多，但并非所有对策都是有效对策，这就需要管理者通过反复判定、论证，确定最佳对策。【案例】消灭苍蝇的三个对策在某授课现场，老师讲课时发现大厅里有一只苍蝇飞来飞去，十分影响学员的听课思路，便在课间找到工作人员，建议他们尽快消灭苍蝇。工作人员经过商量，得出三个对策：第一，从节约成本的角度出发，给每人发一个苍蝇拍，大伙一起打苍蝇。可想而知，这样做的结果是笨苍蝇都被消灭了，但是聪明的苍蝇都躲在了大厅顶部，不能彻底解决问题。第二，往大厅里扔一颗手榴弹，把苍蝇都炸死。毫无疑问，这个对策就相当于一个玩笑，完全不可操作。第三，把授课现场封闭起来，喷雷达除虫剂。经过比较，这种对策是最好的方法。管理者要从五个方面对对策进行分析：对策的重要性、可行性、困难性、成本以及急迫性。如表2所示：表2 解决问题的对策评估表对策重要性可行性困难性成本急迫性合计分数排序对策A对策B项目评分重要性 5 4 3 2 1 低可行性 5 4 3 2 1 弱困难性 1 2 3 4 5 弱成 本 1 2 3 4 5 低急迫性 5 4 3 2 1 不急对策C对策D对策E对策F改善小组要给每个对策的五个方面打分，既可以对每个对策都打5分，也可以对每个对策都打1分，之间没有内在关联性。需要注意的是，最终不是由每个团队成员单独打分，而是由团队共同作出决策。打分完毕后，某项对策的分值越高，说明不困难、很重要、成本低、很急迫，就越要排在前面执行；分数低者则相反。6.行动计划与决策实施管理者在评估、确认对策后，就要开始制定行动计划、实施决策，这两项工作可以通过两张图表得以实现。行动计划管理者要针对决策拟订行动计划甘特图。甘特图包括八个要素：实施决策、实施手段、目标设定、执行期间、预算费用、考核标准、执行部门以及责任担当。例如，某公司要解决设备漏油问题，改善小组进行分析后，作出的实施决策是更换所有设备的防漏垫；实施手段是确定停产时间，打开所有设备，更新防漏垫；预算费用是采购防漏垫所需费用；目标设定是解决设备漏油的问题；考核标准是不漏油；执行部门是设备部；责任担当者是设备部机修工程小组。决策实施为了有效地实施决策，管理者要制定计划实施衡量表。计划实施衡量表也包括八个要素：实施手段、实施目标、实际达成、考核标准、差异分析、结果评估、评估部门、结果确认。需要注意的是，决策不等于对策。对策是针对问题的解决思路，决策则是必须完成的一项任务，管理者要将其列入工作计划，对决策进行5W1H的分析。可以看出，TPM的推进与5W1H、PDCA、5S管理等管理方法密切相关，不能孤立看待。7.效果追踪与效果评估在实际工作中，很多企业缺乏对实施对策的追踪与效果评估，即PDCA管理中的C。但事实上，这是解决问题的过程中至关重要的一道环节。具体而言，对对策的效果追踪，来自于三个方面：一是领导的决心。TPM的推